sexta-feira, julho 07, 2017

Gestão do tempo e qualidade de vida

Gestão do tempo e qualidade de vida

Gestão do tempo e qualidade de vida


. Não é curto o tempo que temos, mas dele muito perdemos. A vida ésuficientemente longa e com generosidade nos foi dada, para a realização das maiores coisas, se a empregamos bem. Mas, quando ela se esvai no luxo e na indiferença, quandonão a empregamos em nada de bom, então, finalmente constrangidopela fatalidade,sentimos que ela  passou...” (Séneca - “Sobre a brevidade da vida”)

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O tempo não é elástico, não estica: quando se puxa de um lado, encolhe do outro. Assim, quanto mais tempo estivermos a trabalhar, menos tempo temos para nós, para a família e para os amigos. O tempo é uma entidade fixa: 24 horas serão sempre 24 horas!
Em suma:
- O tempo é o nosso recurso mais importante: não é inesgotável nem irreversível;
- Mais horas de trabalho não equivalem a maior produtividade;
- O tempo não estica, não é elástico: “puxando” de um lado, “encolhe” de outro.
Quando, no nosso dia-a-dia, tomamos atitudes que valorizem o nosso tempo, começaremos a ter maior qualidade de vida.
Tomar a consciência que gestão do nosso tempo é de vital importância para a nossa felicidade e dos que nos acompanham é fundamental.
Por isso devemos preparar-nos para por em prática técnicas para poupança de tempo, cumprir as nossas tarefas, reduzindo o stress e assim termos mais qualidade de vida.
Costumo realizar muitos seminários sobre Gestão do Tempo e o que tento ensinar são uma série de “truques” que nos podem ajudar a melhorar a sua gestão.
Por isso vou transcrever alguns dos “truques” ensino para melhorar a Administração do tempo:
1. Análise da carga de trabalho:
- Depois de ter estabelecido os seus objectivos pessoais, departamentais e da Empresa, pode organizar o seu trabalho. Efectue um registo diário do tempo que despende em cada tarefa (em períodos de 15 a 30 minutos), de seguida analise e prepare um plano de melhoria, se possível com o apoio de um Business Coach
2. Organização das tarefas:
- Defina prioridades. Faça uma lista de tarefas Urgente e de tarefas Importantes. Depois crie regras e cumpra-as.
3. Organização pessoal:
- Quando tiver de fazer um trabalho, deve preparar-se mentalmente para as tarefas que tem de realizar. Deve tentar descobrir forma de encurtar as tarefas, eliminar etapas quando possível. Assim o trabalho será mais fácil e rápido.
- Depois comece pela tarefa mais difícil e importante (evite a tentação de realizar as tarefas mais simples e fáceis, conseguirá uma melhor gestão do tempo e evitará a tendência para procrastinar).
- Dedique duas horas do seu tempo semanal para se reorganizar. Por exemplo nas duas últimas horas da próxima sexta-feira, organize-se como se fosse de férias.
4. Saiba dizer não:
- Nunca diga que "sim" a nenhuma tarefa ou actividade sem considerar o investimento do tempo. É necessário ter coragem para dizer que "não" a solicitações desnecessárias.
5. Melhore a forma com que lida com papéis;
6. Aprenda a fazer Reuniões;
7. Tenha uma atitude militante, leve a mal desperdiçar o seu tempo e seja intransigente para aqueles que subestimam o seu tempo;
8. Disfrute do seu tempo livre.
Armando Fernandes
Business Coach

quinta-feira, julho 06, 2017

A Importância da Pontualidade!


A falta de pontualidade é um dos factores para um decréscimo da produtividade.
Os profissionais do atraso demonstram que tem um fraco respeito pelos seus parceiros, não estão focados na eficácia e tem fracas competências na administração de tempo.
Não consegui informações estatísticas sobre a importância dos atrasos na produtividade nacional, e por isso decidi efectuar o seguinte exercício:
  • Imaginemos que temos marcada uma reunião de trabalho com 5 pessoas.
  • Cada uma tem um custo por hora de 20€.
  • A reunião começa 30 minutos depois, porque 3 pessoas chegaram atrasadas.
  • Verifica-se pois um atraso acumulado de 2h30m e por uma perda de 50€.
Imaginemos que este tipo de situação se verifica 3 vezes por semana, e contando com 47 semanas de trabalho por ano.
Teríamos atrasos acumulados de 117,5 (próximo de 3 semanas de trabalho de uma pessoa), e um custo de 2.350€.
Sr. Empreendedor sugiro-lhe que faça as suas contas e veja o tempo e os custos dos atrasos na sua empresa.
Uma pessoa que chega atrasada a um compromisso, reuniões ou trabalho demonstra uma falta de respeito pelo tempo das outras pessoas, mas também pelo seu próprio tempo.
Este problema é dramático e tem grande influência na eficácia das empresas.
Sr. Empreendedor deixo aqui algumas sugestões algumas sugestões para seja e torne a sua empresa mais pontual:
  1. Decida ser pontual. Pense e organize-se para estar a horas nos compromissos;
  2. Registe os seus compromissos na sua agenda, com a previsão do tempo de deslocação;
  3.  Organize-se para chegar um pouco mais cedo;
  4. Quando tiver de efectuar uma deslocação mais longa, programe algum do tempo considerando o imprevisto;
  5. Quando tem reuniões com os seus colaboradores seja o primeiro a chegar e lidere a reunião;
  6. Faça perceber aos seus colaboradores o custo de um atraso;
  7. Faça perceber que alguém que não pode manter compromissos na hora certa e não está habituado a manter esses compromissos está a prejudicar a empresa como colectivo.
  8. Implemente uma política visível de pontualidade;
Implementar uma politica de pontualidade é um esforço grande, pois passa por uma mudança de hábitos. Esta mudança de hábitos é difícil e só se consegue implementando rotinas de pontualidade, que devem ser repetidas até se tornarem num novo hábito “SER PONTUAL”.
Para realizar e desenvolver bons negócios é necessário estabelecer relacionamentos, criar compromissos, comparecer em reuniões (presenciais, telefónicas, etc.), se os fizermos na hora certa e formos pontuais seremos de certeza mais consistentes e teremos melhores resultados.
Armando Fernandes
Business Coach / Consultor de Negócios

Frases que me inspiram

"A esperança não é um sonho, mas uma forma de tornar os sonhos realidade". - L.J. Cardina Suenens

"O sucesso é de 10 por cento de inspiração e 90 por cento transpiração". - Thomas Edison

"As asas dão maior ascensão contra o vento, não com ele." - Winston Churchill


"Os sonhos são apenas tolices para aqueles que não os possuem." - Peter Reese.

"As grandes coisas não são feitas por impulso, mas por uma série de pequenas coisas, todas juntas. "- Vincent van Gogh

"Um passo - escolher um objectivo e cumpri-lo - muda tudo." - Scott Reed

"Não meço o sucesso de um homem por quão alto ele sobe, mas quão alto ele salta quando está no fundo. "- George Patton

"A diferença entre uma pessoa de sucesso e os outros, não é falta de força, nem de conhecimento, mas falta de vontade."- Vince Lombardi

"Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que vimos quando retiramos os olhos do nosso objectivo. "- Henry Ford

"O sucesso é atingido por aqueles que se atrevem a agir. Raramente atinge os que estão sempre com medo das consequências."- Jawaharlal Nehru

sexta-feira, maio 26, 2017

OS VAMPIROS E A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO


Esta semana está a ser intensa.

Planeei muitas actividades e consegui executar mais de 70% do que me propus executar!

No entanto houve algumas  actividades que não concluiu e que não atingi os objectivos, que tinha traçado por causa de falhas de Agentes de Estado, Bancos, Empresas Reguladoras e Donos de Empresas, que assumiram comigo compromissos!

Falhar com compromissos é uma das principais causas da falta de produtividade nas empresas, empresários e trabalhares.

Dou alguns exemplos:

  • Bancos e empregados bancários que não cumprem compromissos;
  • "Empresários" que marcam e desmarcam sessões de trabalho;
  • Atrasos na apresentação de propostas;
  • Promessas de cumprimento de prazos de execução de trabalho e pagamentos ultrapassadas;
  • Chegar tarde a reuniões de trabalho;
  • Desmarcar compromissos em cima da hora;
  • Não ter processos claros, eficientes e eficazes para tratamento de assuntos administrativos e financeiros;
  • Burocracia desnecessária na Administração Publica;
  • Indefinição de Competências de Orgãos da Administração Pública e falta de conhecimento na tramitação e responsabilidade dos processos por parte dos Agentes;
  • Falta de um "Smplex" nos Bancos, Seguradoras, Entidades Reguladoras, EDP, Serviços Públicos exercidos por entidades privadas, tasi como CTT e Empresas de Telecomunicações; 
  • ... 

Os Agentes destas Entidades não facilitam a vida a ninguém são autênticos Vampiros, porque:

  • Fazem-nos perder tempo em tarefas redundantes e desnecessárias, ilógicas e desnecessárias;
  • Fazem-nos perder a paciência, uma vez que tem comportamento cobarde!
  • Chupam-nos o dinheiro que é sangue que alimentam a actividade económica;
  • Desviam-nos do essencial quando ligam o "Complicómetro";
Haverá algum repelente para estes Vampiros?

Há um repelente não  químico a custo ZERO!  Somos nós e a nossa atitude!

Para a próxima semana assumi o compromisso perante mim próprio de executar 85% do que tenho programado! 



Armando Fernandes

Business Coach

terça-feira, janeiro 24, 2017

Empresa familiar II – Planeamento da continuidade

Em artigo anterior assumi o compromisso de escrever sobre o planeamento da continuidade da empresa, e adientei que deveria ser apoiado por um mentor que possa ajudar a família no processo de transição geracional.

Um desejo normal de qualquer família é o de incorporar os seus filhos na empresa, dar-lhe os conhecimentos e ferramentas práticas para que os seus herdeiros possam assumir funções de direcção e coordenação da empresa, e assim minimizar os riscos de desaparecimento no processo de mudança geracional.

Independentemente de muitas circunstâncias o exemplo seguinte é um típico caso de uma empresa familiar que evolui alinhadamente com o crescimento da família:
- Fundação: Pais de 25 a 30 anos e os filhos até 9 anos de idade;
- Crescimento: Pais de 30 a 40 anos e o filhos até 20 anos de idade;
- Desenvolvimento: Pais de 40 a 50 anos e os filhos até 30 anos de idade e a entrarem na empresa;
- Expansão: (maioridade). Pais de 50 a 60 anos, filhos até 30 anos e netos até 9 anos;
- Consolidação: (maturidade). Pais de 60 a 70 anos, filhos até 40 anos, netos até 20 anos de idade;
- Institucionalização e renascimento: Pais de 70 a 80 anos (reformados), filhos de 40 a 60 anos (na direcção da empresa) e netos à procura de emprego.

Uma correcta preparação do Plano de Sucessão evita as elevadas taxas de mortalidade deste tipo de empresas!

Quem deve ser o sucessor?

É uma pergunta para a qual não existe resposta, no entanto dou-lhe um conselho imediato, não se deixe enganar por laços de afectividade ou proximidade. A decisão deverá ser empresarial.

Será pois importante que a família se questione se quer continuar a ter uma empresa familiar e quais os valores, visão e missão que querem conservar e transmitir às gerações vindouras.
Por isso é necessário que hajam convicções muito fortes sobre:
- Que tipo de Empresa Familiar quer ser;
- Que espera da Empresa Familiar;
- Qual o rendimento que quer ter;
- Quais os interesses comuns da família e da empresa;
- Como vê a empresa num longo prazo.

Nas empresas familiares o esforço, a dedicação, e o empenho dos membros da família, deverão ser orientados para que haja continuidade do negócio.

Na maioria das vezes, é difícil de escolher, ou não existem na família pessoas com perfil ou experiência e competência para liderar pessoas e projectos, sendo difícil a nomeação de um sucessor. As afectividades familiares sobrepõem-se às necessidades da empresa, e muitas vezes sacrificam-se empresas para não afectar a relação familiar.

Por vezes o dono da empresa tem o dilema de necessitar de despedir um filho ou familiar próximo e não o faz para não perturbar a relação familiar.
A nebulosidade que se estabelece entre os sentimentos pessoais e o interesse da empresa, levam muitas vezes ao adiamento de decisões que se reflectem negativamente na empresa.

Uma estratégia será a elaboração de um diagnóstico adequado à situação da família e da empresa e a criação de um plano integral que englobe a família o crescimento da empresa e a expansão do património. Este plano integral deverá ser apoiado por pessoa externa de confiança com vontade de apoiar a família e empresa a atingir os objectivos.

Quando um mal afecta toda a família é normal irem todos ao médico, onde são analisados e confrontados os diversos sintomas, sendo posteriomente efectuado um diagnóstico. Depois o médico planeia e recomenda os tratamentos necessários.

Normalmente há algum receio dos donos das empresas em realizar este diagnóstico porque podem ser realçados alguns problemas familiares que comummente são intimidades da família.

Será fácil relacionar o processo de melhoria da empresa familiar com o que sucede com a recomendação do médico, pois também é iniciado com um diagnóstico da situação actual da Empresa, da Família e do Património.

Normalmente encontram-se na família valores comuns, vontade de participar, cooperação e compromisso. Estes valores podem ser geradores de bons resultados.

Deverá ser efectuado um plano integral de desenvolvimento de cada pessoa da família, de toda a família e da empresa.

Nesta economia globalizante uma empresa familiar que não prepare e execute este planeamento integral: pessoa-família e empresa, é praticamente impossível que cresça, seja competitiva e tenha futuro.

Dado que os problemas principais são o Governo e Continuidade da Família, a criação de um Conselho de Família e outro da Empresa poderão ser instrumentos que podem garantir a gestão da continuidade.

A função destes conselhos são a procura de soluções para resolver os problemas críticos e a gestão da continuidade, pois deverá aprovar as orientações estratégicas da empresa.

Se não for efectuado este tipo de planeamento o risco da empresa desaparecer, ou eventualmente ser adquirida quando estiver fragilizada, é muito grande.

Sonhar é natural no ser humano. Planear é desenhar os caminhos para atingir o sonho. Há pois que associar a inteligência e engenho, decidir com vontade e estratégia para atingir o objectivo. A condução da carruagem deverá ser executada de forma profissional por quem tiver a paixão por atingir esse sonho (pode ser ou não uma pessoa da família)

É fundamental PROFISSIONALIZAR e criar uma empresa comercialmente rentável que funcione para a família mas não necessite da família.

Armando Fernandes

Empresa Familiar I – Desafios de gestão

São empresas familiares aquelas “em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”. Definição de empresa familiar dada pela Associação Portuguesas de Empresas Familiares (APEF).

De acordo com a APEF, o peso das empresas familiares em Portugal está estimado entre os 70% e 80%, produzem cerca de 60% do Produto Interno Bruto e empregam mais de metade da mão-de-obra.

Nos Estados Unidos 95% das empresas são familiares, gerando 50% do PNB e 42% do emprego. Segundo a Fortune, nos EUA, das 500 maiores empresas, 40% são de cariz Familiar.

Na União Europeia as empresas familiares representam mais de 70% do total das empresas, proporcionando mais de 50% do emprego comunitário e contribuem com 60% da riqueza criada.

Vários estudos Nacionais e Internacionais indicam que apenas 30% das empresas familiares conseguem sobreviver à passagem da liderança para a segunda geração, e destas, apenas 10% a 15% irá continuar activa após a segunda sucessão. Isto quer dizer que num cenário de 20 empresas só 2 ou 3 sobrevivem ao neto.

Muitas vezes temos a ideia de que as empresas familiares tem pequena dimensão, no entanto isto não é verdade pois algumas das grandes empresas e multinacionais são e tiveram a sua origem em empresas familiares.

Todos conhecemos a Ford, Beneton, Zara, Cargill, Cucci, Teixeira Duarte, Jerónimo Martins, Grupo Espírito Santo, Luis Simões, Sonae, Soares da Costa, etc.

Algumas destas empresas são aquelas que conseguiram sobreviver a várias gerações, que as diferencia das outras é que conseguiram implementar estratégias colaborativas e cooperantes entre o interesse das famílias e os interesses de gestão das empresas.

Um estudo de John L. Cuide concluiu que 60% dos fracassos das empresas familiares são devidos a problemas da família, 20% por razões empresariais, 10% por falta de capital e 10% por incapacidade do sucessor.

John A. Davis um dos especialistas mundialmente reconhecido em empresas familiares, e autor do livro “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business”, indica que existem 3 dimensões (a Empresa, a Propriedade e a Família) geradoras de conflito.
A dimensão empresarial com exigências no âmbito da racionalidade.
A dimensão da propriedade com exigências no âmbito da gestão patrimonial.
A dimensão familiar onde predominam as emoções.

Num mundo competitivo como o que estamos a viver, há pois que criar novos paradigmas na gestão das empresas familiares, porque os desafios que estas empresas têm são superiores aos desafios das empresas comuns.

Os desafios que têm como empresa são a produção, competição, estratégia, rentabilidade, viabilidade e consolidação.

Como empresa familiar os desafios são fundamentalmente a sua continuidade e profissionalização, a integração de familiares na empresa, a avaliação de familiares e sua remuneração, os comportamentos e conflitos familiares e a gestão da propriedade da empresa.

Há pois que seguir os exemplos positivos dados pelas grandes empresas familiares de sucesso, a solução básica encontrada passou pela profissionalização da empresa, isto é: definir funções; estrutura; sistemas; e englobá-los nos objectivos da família na empresa.

Esta solução passa pela criação de processos de planeamento da continuidade da empresa, que deverão apoiados por um mentor que possa ajudar a família e a empresa no processo de transição geracional. Este mentor deverá ser uma pessoa externa, independente e sem ligações à família, que garanta imparcialidade.

Próximo artigo “Empresa familiar II – Planeamento da continiudade”