Planear e controlar a empresa com um Orçamento

“O senhor poderia dizer-me, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”

“Isso depende muito de para onde você quer ir”, respondeu o Gato.
“Não me importo muito para onde…”, retrucou Alice.

“Então não importa o caminho que você escolha”, disse o Gato.

“… contanto que dê em algum lugar”, Alice completou. (…)
(Diálogo entre o gato Cheshire e Alice – retirado do livro “Alice no País das Maravilhas” de Lewis Carrol)
Tenho verificado que existem muitas empresas e empresários, que têm um comportamento parecido com o da Alice. Não sabem para onde querem ir nem o que caminho de devem tomar.

Poucos são os empresários que organizam um plano de negócios, muitos dizem “estou muito ocupado para planear…”. Intrepreto o inverso, isto é:

- está demasiado ocupado porque não planeia.

Um Plano de Negócios é um dos instrumentos de trabalho mais importantes para um empresário que queira controlar o seu destino, por ter o poder de possuir um documento com as linhas de orientação estratégica que lhe traça o caminho para onde ele quer ir.

O Plano de Negócios é um documento que congrega a missão, visão, crenças, resultados, estratégias, objectivos e tácticas das actividades da empresa e sistematiza a informação necessária para a sua concretização, é também uma ferramenta de previsão, antecipação e resolução de problemas.

Existem dois tipos de planeamento. O de longo prazo, normalmente com objectivos estratégicos, e o de curto prazo normalmente com fins táticos.

O plano estratégico é, para a empresa, como um todo, mas o plano táctico descreve como os sectores irão concretizar os objectivos traçados e as metas estratégicas.

Todas as pessoas da empresa devem trabalhar como uma verdadeira equipa convergindo para que se atinja o destino planeado. O papel do empresário é o de capitão dessa equipa, definindo objectivos e controlando de forma efectiva os resultados obtidos.

Controlar uma empresa é fundamentalmente medir e testar o seu progresso face aos planos, e assim analisar de forma comparativa o que vai acontecendo face ao que foi planeado. Para isso deve controlar:

- a evolução dos custos e dos proveitos;

- a tesouraria;

- o tempo;

- e, o processo de distribuição.

Estes sistemas de controlo são fundamentais para que haja consistência no negócio.
Um orçamento é o instrumento de gestão que está subjacente ao processo de planeamento e controlo no âmbito do negócio, porque com um orçamento prevemos onde queremos aplicar o dinheiro, tendo como base as expectativas de rendimentos futuros.

O orçamento empresarial fornece o mecanismo para assegurar a correcta medição dos custos e controle das actividades da empresa. Ao mesmo tempo, ele expressa, em termos financeiros, as estratégias e tácticas da empresa, ajudando a medir os resultados.

Prever o futuro geralmente é uma tarefa difícil e desagradável. O futuro, é um alvo móvel e um adequado planeamento e controle orçamental devem reflectir incerteza e risco. Um controlo de execução do que foi planeado permite ao empresário e à sua equipa saber quais os resultados que estão a atingir, e ajudar a modificar, melhorar e adaptar as tácticas que estão a aplicar.

Não devemos esquecer que uma empresa deverá ser uma máquina sofisticada de fazer dinheiro, e que tem imensas responsabilidades sociais, para os proprietários, empregados e fornecedores.

“A maioria das pessoas não planeia fracassar, fracassa por não planear.” (John L. Beckley)

Sr. Empresário: trabalhe estes conselhos, se tiver necessidade de falar e esclarecer algum conceito inscreva-se numa sessão de coaching, numa das próximas quintas-feiras. Terei muito gosto em esclarecê-lo e ajudá-lo!

Armando Fernandes

Business Coach / Consultor de Negócios

Como aumentar as vendas no Comércio Tradicional

Tenho falado com alguns proprietários e quase todos estão apreensivos sobre o presente e o futuro dos seus negócios, e culpam a actual situação ao Mercado, ao Estado, às Grandes Superfícies, às Autarquias, às opções de compra das novas gerações,... 

Quando lhes pergunto como exercem a sua influência através da participação cívica, quase todos me dizem que não têm tempo. Falam destas instituições com sendo Eles (Pronome pessoal – 3ª pessoa, plural) em vez de eu ou nós (Pronomes pessoais – 1ª pessoa).

Entendo que há qualquer coisa que tem de ser feito para viabilizar estes negócios, e acredito que cada proprietário deverá usar a sua inteligência e energia para se concentrar efectivamente no que é importante e estratégico para o seu negócio em vez de apresentarem razões para abdicação.  

Não é novidade para ninguém que o Comércio Tradicional vive uma profunda crise.

As grandes superfícies estão em todo o País e cada vez mais próximas de nós.

Existem novos conceitos de comércio associados ao processo de Globalização e uso da Internet.

Isto são factos conhecidos por todos nós.  

É também verdade que a politica comercial agressiva e o poder dos proprietários das Grandes Superfícies tem imposto uma quantidade de hipermercados e centros comerciais que ultrapassa em algumas localidades a capacidade da procura. Existindo superfícies comerciais perfeitamente desajustadas em relação aos habitantes e respectivo rendimento.

Há no entanto um facto evidente. Estas grandes superfícies e supermercados são estruturas altamente preparadas para o comércio, as vendas e são geridas de forma economicista, mas percebendo que os seus patrões são os consumidores e clientes em geral. Por isso há um enorme profissionalismo.

Ora contra factos estes factos o que deve fazer o Comércio Tradicional? Há que criar argumentos!

Por isso devemos pensar em colectivo e deixar o “muro das lamentações” ocasionados pelos infortúnios, e perceber estes grandes espaços  comercias são agradáveis, e que tem um conjunto enorme de vantagens para as pessoas, por terem  ofertas de produtos, espaços  para estacionamento e locais de diversão.

Juntando ainda o facto é que as suas vendas serem feitas em enorme escala, mas a guerra comercial fá-los neste momento deixarem de vender produtos e serviços para venderem DESCON TOS.  

O Comércio Tradicional não tem as mesmas armas que estes gigantes, no entanto têm de modernizar a sua gestão, a sua organização, tornar a sua  actividade mais profissional e fazer aquilo que é fundamental. Estar ao junto das pessoas, para encontrar as suas necessidades e satisfazê-las.

Também as autarquias têm um papel muito importante pois podem promover:

·         Processos de reabilitação urbana;

·         Criação de espaços pedonais;

·         Criação de estacionamentos;

·         Politicas de alojamento de pessoas nos centros históricos e comercias;

·         Animação;

·         Impedir a saída de serviços da Administração pública e Serviços Públicos das zonas centrais e históricas.

Mas também existem algumas coisas relativamente simples, que não necessitam de grandes investimentos que de forma definitiva podem gerar mais negócios no comércio tradicional, nomeadamente tudo o que tem a ver com a personalização da relação com o cliente.

Por isso, Sr. Comerciante proponho que trabalhe nestes 12 pontos para ter mais e melhores clientes:

1)      Identifique os clientes correctamente:

Saiba que são os seus melhores clientes, que percentagem da facturação é gerada. Por outro lado, crie uma base de dados a informação necessária de forma que qualquer dos seus colaboradores, possam identificar imediatamente esse cliente.

2)      Comunique permanentemente com os seus clientes:

Informe-os sobre as novidades que tem assim como da variedade de produtos e serviços. De vez em quando, mantenha uma conversa informal com ele, para conhecer melhor as suas necessidades e assim com mais facilidade podem propor-lhe outros produtos e serviços. 

3)      A oferta que faz ao cliente deverá ser útil e apropriada:

Os seus horários de funcionamento, o processo de entrega e distribuição deverão ser ajustado ao interesse e particularidades do cliente.

 

4)      Pense nos interesses do cliente:

Tente perceber os interesses dos clientes e ajuste a sua oferta de bens e serviços às suas necessidades. Com esta percepção poderá criar alguns “mimos” e surpreender o cliente. Desta forma poderá alcançar uma relação sustentável e durável.

5) Prepare-se e prepare os seus colaboradores para conseguirem retirar mais resultados:

Lembre-se que um cliente insatisfeito comentará a situação dela com amigos, razão por que uma má imagem esparramar-se-á para além do que você imagina. Por outro lado, se estiver preparado juntamente com os seus colaboradores para vender é será mais provável que o cliente se identifique convosco, e assim comprar mais produtos ou serviços. Faça surpresas aos clientes expondo aprazivelmente os produtos e serviços, e apresentando de forma eficaz os benefícios e o prazer que o cliente obterá com eles. 

6) Fale pouco e escute bem os clientes, faça perguntas:

A coisa mais importante porque um vendedor deve fazer é aproximar-se do cliente e conhecê-lo correctamente, e gerir esta aproximação de modo subtil, com perguntas abertas, onde facilmente se consegue perceber o que ele deseja e depois perceber qual o momento em que o cliente se dispõe a comprar nosso produto ou serviço.

7) Tente perceber e entender as objecções do cliente, pois elas são a principal fonte de aproximação e a forma mais eficaz de conduzir à venda:

Quando alguém responder algo, quer no fundo apresentar uma convicção. Por vezes esta convicção é uma fuga. Por isso é necessário ouvir um pouco mais, dessa audição o vendedor ficará a saber muito mais e terá mais facilidade e ajudar o cliente a comprar. 

8) Promova a empatia. Aproxime-se emocionalmente do cliente:

Sincronize a sua forma de proceder com a do cliente pois um clima de aproximação e diálogo corrente gera mais facilmente a compra.

9) Nunca, mas nunca, critique a concorrência:

Respeito e ética, junto com a honestidade ao fazer negócios, eles constituem a base de toda a relação sólida e durável.

10) Não discuta com o cliente:

Tente chegar a um acordo. A discussão só produz anticorpos, que cada um mantém sua postura e a aproximação é cada vez mais difícil.

11) Nunca minta. Seja honesto:

Para o curto espaço de tempo a mentira pode resultar mas a longo prazo o cliente ficará decepcionado, e quando isto acontece, adeus para a credibilidade.

12) O depois da venda:

A venda nunca termina quando um contrato for assinado. Continua com serviços de pós venda e/ou com o marketing. Deste modo não faz só uma venda, mas transforma-a em clientes duráveis e relações produtivas. Isto é muitas vendas!

Mais importante …. Seja Positivo ... e mantenha-se optimista!

Sorria!

Armando Fernandes

(Business Coach / Consultor de Negócios)

Torres Vedras, 22 de Agosto de 20011

Reuniões e Gestão do Tempo - Gerir o Tempo como um empreendedor

Participo em muitas reuniões e verifico que há algumas são muito produtivas outras são uma grande seca.

Há reuniões que uma perda de tempo, outras que saímos iludidos, no entanto há algumas reuniões onde conseguimos atingir os nossos objectivos.

Num pequeno inquérito que realizei a 23 clientes que participaram nos meus seminários sobre gestão de reuniões retirei os seguintes resultados:

• 62% das reuniões eram improdutivas;
• 38% das reuniões realizadas não eram necessárias;
• 72% dar reuniões duravam muito mais que o tempo necessário;
• 48% do tempo dos Gerentes e Directores eram usados em reuniões;
• 82% Nunca tinham efectuado o cálculo do preço de uma reunião;

Pensando na informação de que 48% do tempo de um Gerente é dedicado a reuniões e de que 62% das reuniões eram improdutivas. Efectuei os seguintes cálculos:

• Para 40 horas de trabalho semanal
• Se for ocupado 48% do tempo em reuniões, semanalmente um Gerente ocupará 19h12m em reuniões.
• Se 38% das reuniões realizadas não eram necessárias, quer dizer que são dedicadas 7h17m por semana em reuniões que podiam ser evitadas. Isto é um dia por semana.
• Se 62% destas 19h12m são improdutivos, correspondem a 10h54m por semana em “trabalhar para o boneco”. Este valor vezes 48 semanas de trabalho correspondem a cerca de 523 horas por ano, representando 63,4 dias úteis por ano.

CONCLUSÃO DESTES CALCULOS


UM DIA POR SEMANA A FAZER REUNIÕES DESNECESSÁRIAS!


QUASE 3 MESES POR ANO A FAZER REUNIÕES IMPRODUTIVAS!

Por isso adquirir competências sobre gestão de reuniões é demasiado importante para os nossos resultados como empreendedores.

• Saber organizar uma reunião!
• Saber criar e dominar um grupo e a sua dinâmica!
• Saber criar regras de conduta para a reunião!
• Saber comunicar com as pessoas presentes na reunião!
• Saber controlar o tempo da reunião!
• Saber efectuar reuniões proveitosas!

Armando Fernandes

Business Coach

FAZER - Formação para Empresários

    A iniciativa Formação para Empresários tem como objectivo reforçar as competências empreendedoras através da realização de formação e coaching (treino) para que consigam ser melhores resultados profissionais e pessoais.

           Armando Fernandes, tem uma elevada experiência na formação e coaching de negócios e acredita que com esta iniciativa irá contribuir para melhoria da rentabilidade, das vendas, da gestão das pessoas nas empresas participantes 

O êxito atingido por empresários que frequentaram essas formações nos anos 2009 e 2010, são a principal garantia desta metodologia de Formação e Treino.

A quem se destina 

A Empresários, sócios ou accionistas com funções de gestão, administração e gerência das empresas.

A Administradores ou gestores de empresas.

A Familiares de Proprietários de empresas integrados à pouco tempo na gestão da empresa ou que estejam prestes a iniciar a sua integração.

A Herdeiros de negócios que potencialmente possam assumir a gestão e orientação deste

A Pessoas que queiram iniciar novos negócios,

A Jovens que queiram iniciar a sua própria actividade empreendedora independente, ou que queiram criar o sua própria empresa

Método de Intervenção

A intervenção é destinada a empreendedores que independentemente do seu nível de escolaridade sintam necessidade de conhecer e aprender novas técnicas de organização e gesta do seu negócio.

A conclusão desta formação vai dar-lhe um conjunto de competências aplicáveis de imediato e com resultados efectivos no desenvolvimento do negócio.

O limite de formandos por sala é de 8, para assim ser mais fácil a comunicação e a transmissão de conhecimento.

São realizadas 5 sessões de formação de 2h30m em sala de formação e  três dias depois de cada sessão de formação, será agendada uma sessão de trabalho de 1 hora com cada participante para acompanhar o processo de assimilação dos conteúdos e a apoiar a sua implementação.

Temas das 5 sessões

1. O Objectivo - A Liderança
2. Marketing
3. Vendas
4. Equilíbrio Financeiro
5. Gestão de Pessoas

A sexta sessão - Construa o seu  Plano Estratégico, será de 4 horas

Depois da sexta sessão - Construa o seu Plano Estratégico - será agendada uma sessão de trabalho 2h30m com cada empresa participante para a ajudar a concluir o construção do Plano 

Para esclarecimentos:

Telefone: 261 100 003 Fax: 261 100 006 Tlm: 934 515 241

Correio electrónico: armando.fernandes@net.novis.pt

Mais Informações

Fazer parte de uma rede de contactos (Network). Porquê?

Uma “Network” é uma rede de contactos pessoais e profissionais organizada e estruturada para criar ligações de pessoas, com a finalidade de promover o intercâmbio de informações, formação e ajuda ao desenvolvimento de negócios.

Uma rede de contactos é uma das formas mais eficientes de relacionamento profissional, pois permite conhecer pessoas, cimentar relações e criar mecanismos de confiança favoráveis ao desenvolvimento de negócios e promoção do mercado de trabalho.

Em estudos efectuados nos Estados Unidos cerca de 70% das oportunidades de emprego e de negócio são preenchidas graças às indicações que surgem a partir de conhecidos que fazem parte da rede.



Entrar numa rede de contactos começa com uma atitude positiva e com o entendimento de que o sucesso pessoal e profissional pode ser construído com a arte de partilhar. Há pois que compreender que uma rede de contactos se baseia na vontade de conhecer e reunir com outras pessoas para estabelecer relações pessoais e profissionais e gerar mais negócios.

Muitas vezes temos contacto com outros empresários, mas não sabemos nem de perto nem de longe o que eles fazem, quais os conhecimentos que têm e de recursos de que dispõem. O mesmo pode acontecer com os outros relativamente a nós.

Por isso o segredo básico do sucesso de uma rede de contactos passa por:

• Cada membro da rede tem de estar interessado em conhecer os outros;
• Cada membro deve compartilhar mais sobre si e o seu negócio superando tudo o que fez no passado.

É a partir deste intercâmbio de conhecimentos de rede que serão estabelecidas as relações entre pares e se inicia de uma forma regular o apoio mutuo, a ajuda, os conselhos, as influências, as referências e outros benefícios que advirão desta prática colaborativa.

Numa rede de contactos podemos exacerbar estratégias de referenciação (ex: o marketing de boca a boca).

O sucesso de uma rede de contactos depende da atitude dos presentes, sobre:

• Dar e receber;
• Contribuir e apoiar;
• Oferecer e solicitar;
• Promover as necessidades dos outros além das suas próprias necessidades de promoção;
• Confiança e persistência.

Os benefícios de uma rede de contactos poderão ser entre outros:

• Aumentar a quota de mercado, ter mais clientes;
• Encontrar novas ideias;
• Aprender – Formação para empresários;
• Encontrar um emprego, ou desenvolver a carreira;
• Encontrar novos colegas e amigos;
• Exercer um lobie ou interesse;
• Obter novas perspectivas sobre temas de interesse para você;
• Parcerias para o negócio ou novos negócios.

Estas redes de contactos destinam-se a empresários e empreendedores com iniciativa e inovadores, que percebem que é uma ferramenta de marketing por meio da qual podem cultivar relações profissionais, referenciando-se uns aos outros, sendo também um local de aprendizagem e de troca de experiências.
Imaginemos uma rede com um grupo de 30 a 40 membros, e uma vez que cada um conhece cerca de 50 a 100 pessoas, poderá traduzir-se numa “ network” de 1.500 a 4.000 pessoas…

Por isso Sr. Empreendedor invista mais na forma de se relacionar com outros empresários pois conseguirá de certeza mais e melhores negócios.


Se quiser conhecer o BNI entre em contacto comigo, indicar-lhe-ei um grupo que poderá visitar

Membro do BNI Power - Caldas da Rainha

Sobre a Realização de Reuniões

Quem Conduz a Reunião

• Quem conduz a reunião deverá estar colocado num local onde possa controlar tudo o que se passa à sua volta. Se for em redor de uma mesa deverá estar no topo.
• Devemos certificar de que as reuniões que estamos a realizar são absolutamente necessárias.

Reuniões de Rotina

• As reuniões de rotina deverão ser avaliadas se são ou não um bom investimento de tempo.
• Se não conseguimos atingir objectivos com estas reuniões devemos cancelá-las.

Alternativas a realização de reuniões

• Pense em alternativas à realização de reuniões.
• Use o telefone, chat's, correio electrónico, etc.
• Faça conferências telefónicas (use o Skype ou outras ferramentas alternativas).  
• As conferências telefónicas permitem que se reduza o tempo e custos de deslocação.  
• A Consolidação de reuniões com outras reuniões é também uma estratégia a ter em conta.

Como transformar uma reclamação de um cliente num processo de fidelização I

Todos temos dificuldade em aceitar críticas, apesar de afirmarmos muitas vezes que estamos dispostos a ouvi-las com o objectivo de nos corrigirmos.

De facto todos gostamos é de elogios. São o alimento do nosso Ego e com eles dificilmente conseguimos melhorar o que quer que seja.

No entanto é com os erros e a críticas que nós conseguimos crescer e melhorar.

Na nossa vida pessoal e profissional devemos promover processos de analise critica ao nosso desempenho, pois assim podemos promover mudanças para melhorar o nosso desempenho.

As empresas perceberam que o cliente é a razão da sua existência e sobrevivência e por isso criaram os Serviços de Atendimento ao Cliente. No entanto a maioria não está preparada para receber criticas e reclamações.

Por isso é importante que os dirigentes das empresas entendam que o processo de reclamações os ajudará a melhorar os serviços prestados e fidelizar clientes.

As reclamações têm uma grande importância nas relações entre os clientes e empresa, porque só através delas é que se consegue perceber o que há que melhorar.

É através das reclamações que a empresa fica consciente dos erros, e assim pode promover a sua correcção rápida com eficácia.

Por outro lado o cliente quando reclama está a fornecer informação valiosa, dando a chance de melhorar os serviços prestados.

Se esta chance não for desperdiçada, temos de certeza um cliente mais satisfeito e fidelizado. Por outro lado com a lição recebida temos todas as condições para impedir a concretização desse erro.

A realidade é muito dura pois a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama, permanecem calados, e procuram outros fornecedores.

Portanto, as reclamações dos clientes devem ser encaradas com naturalidade e sempre bem recebidas, além de investigadas a fundo.

Empresa Familiar - Desafios de Gestão

São empresas familiares aquelas “em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”. Definição de empresa familiar dada pela Associação Portuguesas de Empresas Familiares (APEF).

De acordo com a APEF, o peso das empresas familiares em Portugal está estimado entre os 70% e 80%, produzem cerca de 60% do Produto Interno Bruto e empregam mais de metade da mão-de-obra.

Nos Estados Unidos 95% das empresas são familiares, gerando 50% do PNB e 42% do emprego. Segundo a Fortune, nos EUA, das 500 maiores empresas, 40% são de cariz Familiar.

Na União Europeia as empresas familiares representam mais de 70% do total das empresas, proporcionando mais de 50% do emprego comunitário e contribuem com 60% da riqueza criada.

Vários estudos Nacionais e Internacionais indicam que apenas 30% das empresas familiares conseguem sobreviver à passagem da liderança para a segunda geração, e destas, apenas 10% a 15% irá continuar activa após a segunda sucessão. Isto quer dizer que num cenário de 20 empresas só 2 ou 3 sobrevivem ao neto.

Muitas vezes temos a ideia de que as empresas familiares tem pequena dimensão, no entanto isto não é verdade pois algumas das grandes empresas e multinacionais são e tiveram a sua origem em empresas familiares.

Todos conhecemos a Ford, Beneton, Zara, Cargill, Cucci, Teixeira Duarte, Jerónimo Martins, Grupo Espírito Santo, Luis Simões, Sonae, Soares da Costa, etc.

Algumas destas empresas são aquelas que conseguiram sobreviver a várias gerações, que as diferencia das outras é que conseguiram implementar estratégias colaborativas e cooperantes entre o interesse das famílias e os interesses de gestão das empresas.

Um estudo de John L. Cuide concluiu que 60% dos fracassos das empresas familiares são devidos a problemas da família, 20% por razões empresariais, 10% por falta de capital e 10% por incapacidade do sucessor.

John A. Davis um dos especialistas mundialmente reconhecido em empresas familiares, e autor do livro “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business”, indica que existem 3 dimensões (a Empresa, a Propriedade e a Família) geradoras de conflito.
A dimensão empresarial com exigências no âmbito da racionalidade.
A dimensão da propriedade com exigências no âmbito da gestão patrimonial.
A dimensão familiar onde predominam as emoções.

Num mundo competitivo como o que estamos a viver, há pois que criar novos paradigmas na gestão das empresas familiares, porque os desafios que estas empresas têm são superiores aos desafios das empresas comuns.

Os desafios que têm como empresa são a produção, competição, estratégia, rentabilidade, viabilidade e consolidação.

Como empresa familiar os desafios são fundamentalmente a sua continuidade e profissionalização, a integração de familiares na empresa, a avaliação de familiares e sua remuneração, os comportamentos e conflitos familiares e a gestão da propriedade da empresa.

Há pois que seguir os exemplos positivos dados pelas grandes empresas familiares de sucesso, a solução básica encontrada passou pela profissionalização da empresa, isto é: definir funções; estrutura; sistemas; e englobá-los nos objectivos da família na empresa.

Esta solução passa pela criação de processos de planeamento da continuidade da empresa, que deverão apoiados por um mentor que possa ajudar a família e a empresa no processo de transição geracional. Este mentor deverá ser uma pessoa externa, independente e sem ligações à família, que garanta imparcialidade.

Próximo Post “Empresa familiar II – Planeamento da continiudade” a publicar dia 12 de Fevereiro

Como gerir o tempo – algumas sugestões

Coloque as suas coisas em ordem.

Arrume convenientemente a sua secretária

 - Organize-a em função das suas prioridades

- Importante;

- Urgente;

- Passível de delegação

- Sem importância

Todos os documentos que cheguem à sua secretária deverão ser objecto de registo de uma data, assim será mais fácil decidir quando se deverá arquivar ou mandar para o lixo.

Sugiro que guarde numa cesta o que não vai ler, responder ou usar imediatamente.

Os documentos que durante o período de 90 dias não foram usados podem ir para arquivo ou então para o lixo, pois não são relevantes.

Passados 90 dias e ainda sente pena desta papelada?

Por isso é que a maioria dos escritórios estão cheios de papel.

Guarde os documentos, guarde toda a papelada, acumule durante vários anos e convide uns ratos para o festim.

O facto é que mais de 99% daquilo que arquivamos com mais de um ano, nunca mais vai ser utilizado.

Arranje duas cestas para os papeis que recebe e um caixote do lixo:

1ª Para documentos não lidos;

2ª Para documentos lidos;

3ª Caixote do lixo – para reciclagem.

Por último faça 3 coisas antes de sair do escritório:

1º Limpe sua secretária;

2º Planeie as actividades para o dia seguinte

3º Registe o seu planeamento na sua agenda De seguida vá-se embora, é uma pessoa mais livre e com uma melhor gestão do tempo.

Organizar Dedique duas horas do seu tempo para se reorganizar.

Nas duas ultimas horas da próxima sexta-feira, organize-se como se fosse de férias.

Olhe para as suas tarefas e tente descobrir como pode melhorar.

Procure as áreas onde pode matar os "vampiros do Tempo", e organize o trabalho para que seja executado à primeira, com qualidade, eficácia e eficiência.

Depois desta experiência crie um espaço de Tempo para Planeamento.

Coloque uma placa "DO NOT DISTURB" na porta do gabinete, e só atenda emergências. Coloque na sua agenda horas para atendimento de colaboradores e clientes.

Prioridades diárias

Estabeleça prioridades diárias.

Crie diariamente um lista de coisas a fazer

Defina prioridades

Tente terminar diariamente a sua lista

Não procrastinize. Execute aquilo que é importante e se possível delegue o que é urgente.

Aprenda a delegar. Sistematize o seu trabalho de forma a que possa facilmente transmiti-lo a terceiros para o executarem.

Dar ordens a terceiros

No trabalho transmitimos ordens para a execução de tarefas.

Na sua maioria são verbais.

Quando as transmitir deverá ter o cuidado de se aperceber se o seu interlucotor a compreendeu. Por isso transmita a ordem com clareza e certifique-se que é bem compreendida. Se este processo foi bem feito haverá de certeza um bom aproveitamento do tempo para os dois.

Se for uma tarefa para ser repetida, então a ordem deverá ser apresentada por escrito.

Aprenda a dizer NÃO

Nunca diga que "sim" a nenhuma tarefa ou actividade sem considerar o investimento do tempo. É necessário ter coragem para dizer que "não" a solicitações desnecessárias. Analisar o tempo que temos de nos dedicar à realização de uma tarefa é uma ferramenta de administração de tempo muito forte!

Estude as funções de cada departamento em sua empresa.

O tempo investido nesta actividade será compensado pois terá oportunidade de pensar em com melhorar a gestão deste departamento e a comunicação interdepartamental. Depois entre em acção.

NOTA: A digitalização pode ajudar a retirar papel, no entanto é uma perda de tempo digitalizar aquilo que não é necessário.

Bloco Notas

Use um caderno onde anote por data as suas notas e informações que possam ser utilizadas para referências futuras. Não use papeis soltos. Leia atentamente os manuais das agendas electrónicas e dos notbooks, pois têm imensas funcionalidades que podem ajudá-lo na gestão do seu tempo.

Use só um sistema como auxiliar da gestão do Tempo. Papel ou Electrónico. Aprenda a ler rapidamente. Tire um curso de leitura rápida.

Pense e escreva - Prioridades

Ao escrever o que pensa minimiza a confusão e tensão.

Escreva as suas metas, faça listas das tarefas e problemas.

Será mais fácil classificar e ordenar as actividades, e assim efectuar uma melhor gestão do Tempo.

A situação fica mais clara, porque quando não escrevemos e confiamos na nossa memória corremos 2 riscos: 

1º Dificuldade em avaliar a tarefa;

2º Esquecimento.

Classifique o que tem de fazer, crie diversas categorias, por exemplo: Prioridade A - Prioridade crítica para o sucesso;

Prioridade B - Prioridade Importante mas não critica;

Prioridade C - Prioridade agradável de fazer se sobrar tempo.

Comece com as prioridades A, depois de concluídas dedique-se às B e posteriormente às C

Dez dicas

1. Domestique o telefone, fax & email
2. Minimize as reuniões
3. Pratique a pontualidade absoluta
4. Faça e utilize listas – horários, lista com coisas a fazer, listas de pessoas a contactar, planeador de conferências
5. Tente interligar tudo para que vá ao encontro aos seus objectivos
6. Bloqueie o seu tempo – Agendamento por defeito;
7. Minimize as Actividades Não Planeadas – todos os dias deverão ser planeados em blocos de 30 minutos – desde o início até ao final do dia;
8. Evite as Horas de Ponta – evite ir ao banco às Sextas-Feiras especialmente depois das 11h, evite ir ao hipermercado aos feriados;
9. Focalize-se nas tarefas mais difíceis e complicadas e concluas rapidamente. O maior desafio é começar, dar o primeiro passo.
10. Diariamente algo inesperado vai acontecer. Conte com isto!

Por isso quando planear o seu dia deixe algum "tempo Oops". Não deixe que estas emergências atrapalhar a execução das suas tarefas. Depois de responder às emergências volte trabalhar no que planeou. Se não houver emergências, desfrute desse tempo com uma actividade que o faça feliz.

Liderança

Tenho realizado nos últimos meses diversos seminários sobre empreendedorismo, vendas, gestão do tempo, gestão de equipas aqui na nossa região oeste.

Tenho sido muitas vezes questionado sobre as qualidades que deve assumir um líder e como é que ele deve actuar.

Procuro dar respostas simples e que sejam de fácil compreensão para os participantes nestes eventos, e por isso no último seminário dei como exemplo de um Líder a pessoa do maestro de uma orquestra sinfónica ou de um coro, transmitindo ao auditório que um líder tem de ser um chefe que transmita a sua visão e interpretação da obra.

Fui questionado por um dos participantes, que me indicou que a definição que tinha apresentado se aproximava mais da de um ditador, tive de concordar em parte pois tinha evidenciado algumas características de um ditador.

Perguntei-lhe então que características encontrava num ditador, e o participante no seminário respondeu-me, que um ditador era:
- alguém que mantêm os seus empregados sob vigilância constante;
- alguém que controla até ao mais ínfimo pormenor o tempo dos seus empregados (nas refeições, casa-de-banho, pausas para café;
- pessoa autoritária que obriga os empregados a fazer tudo o que mandar, dando-lhes prazos impossíveis de cumprir;
- pessoa que os obriga a trabalhar fora de horas com ameaças;
- que lhes controla os telefonemas, mails, etc.
- que coloca câmaras de vigilância para controlar o que estão a fazer;
- prepotente, desagradável e incapaz de ouvir os seus colaboradores.

Eu acrescentei como de definição de líder ditador uma pessoa que impõe a todo o custo as suas ideias.

Perguntei então ao auditório quais os resultados que obteria um líder com este tipo de comportamento. Concluímos então que com estes comportamentos seria impossível desenvolver um trabalho motivador e a única coisa que se conseguia era conquistar cada vez mais inimigos e anticorpos para o “tramar”.

No entanto a minha perspectiva é que o líder deverá ser essencialmente um CONDUTOR.

No caso do Maestro por ter conhecimento da melodia, dos instrumentos e das vozes, sabe como combinar os saberes e habilidades dos seus músicos conduzindo-os à criação musical de acordo com as regras constantes nas partituras, criando uma cadência, uma comunhão coerente e harmoniosa em suma a música.

Por isso o Maestro é fundamentalmente um condutor.

No meio empresarial o líder deve comportar-se como um Maestro Condutor, isto é como alguém que conhece a equipa, que sabe os valores individuais, sabe fazer-se respeitar, conhece e define e controla as regras do jogo, sabe como utilizar o tempo e orienta a equipa para os resultados.

Ser líder como o tal Maestro é saber como construir uma equipa em que cada um dos membros conheça as suas competências, o seu papel e as regras para se comportar como um conjunto, e o segredo do líder é conseguir extrair excelência no desempenho conjunto.

Muitas vezes, as pessoas não dão o seu melhor e cometem erros, o papel do líder não é atribuir culpas para os desempenhos mais fracos mas conseguir ser o encorajador, o professor, o Treinador para que se atinjam resultados surpreendentes.

Sabemos que obtivemos resultados surpreendentes no final da actuação, com os aplausos e felicitações. Não podemos esquecer que estes resultados são o produto do trabalho diário e da colaboração construtiva de todos os membros da equipa focalizados no objectivo final.

Quando falo de melhores resultados empresariais, falo também de vendas, e muitas vezes verifico que há uma demasiada concentração nos aplausos e/ou assobios na performance de este sector da equipa, o verdadeiro líder condutor deverá ter em conta que os resultados deste sector da equipa depende muitas vezes da forma em como estão sistematizados e são orientados os outros sectores da empresa (contabilidade, produção, serviços ao cliente, etc.).

Ser líder é muito mais do que ser chefe. Um chefe está muitas vezes ocupado e aplica o seu valioso tempo em imensas tarefas e também coordena a equipa.

Um líder deverá ser muito criterioso no investimento do seu tempo. Deverá investi-lo no seu desenvolvimento pessoal, a estudar e a preparar-se para conduzir incentivar a sua equipa a melhores resultados.

Ser líder é ter ter visão, saber interpretar o que acontece, partilhar e transmitir aos membros da equipa qual o objectivo. Deverá também assumir o sentido prático de por a equipa em acção por isso não deve trabalhar sozinho, deverá delegar poderes e criar novos líderes.

Considero que a liderança pode ser aprendida, admito que toda a gente nasce com algumas capacidades de liderança, no entanto nem sempre as desenvolve. Por isso entendo que quem quer ser líder ou tem de assumir liderança deverá desenvolver um conjunto de competências pessoais, alterar alguns dos seus paradigmas e modificar a sua atitude para liderar melhor.

Por isso sugiro a leitura de livros, a visualização de filmes, a audição de CD, a participação em seminários, e o apoio técnico de alguém que o ajude a criar e a desenvolver um Plano para a melhorar as suas capacidades de liderança.