Reinventar o Governo Local - 1 parte

Reinventar o Governo Local

Primeiro uma declaração de princípios

Por acreditar que o problema da Governação local não está nas pessoas que nele trabalham mas nos sistemas com que trabalham.

Por acreditar também que não é no liberalismo, nem no Estatismo que está a solução.

Entendo que a solução está na reinvenção da forma de governar localmente.

Por acreditar também na igualdade de oportunidades para todos os cidadãos;

Entendo que equidade é um objectivo muito importante é de justiça sendo fundamental para o êxito de um Concelho, duma região de um País. Por isso os poderes públicos locais podem e devem cada vez mais ser interventivos no processo de inovação, devendo eles também inovar nos seus processos de organização e gestão.

Criar uma ruptura

É necessário criar uma ruptura com a forma de governo local actual.

A governação local necessita de se ajustar a novas às novas realidades, e com pensamentos e atitudes estratégicas redefinir qual o seu papel.

A minha experiência de mais de 25 anos em que estive ligado à consultoria, organização interna e económica da Autarquias,  a leitura de muita literatura sobre gestão e organização empresarial e a experiência destes últimos 5 anos como Business Coach levaram-me à seguinte sistematização de ideias sobre como deve ser efectuada a gestão do Governo Local:

a)         Ser orientador - Cada vez mais deverá procurar identificar os  problemas, para reunir recursos com outros parceiros para os resolver. Empenhar-se cada vez mais em juntar recursos privados e públicos para alcançar os objectivos da comunidade;

b)          Ser Catalisador - O papel da Câmara Municipal é orientar estas instituições para o bom sentido, catalisando as energias comuns e dando poder para que consigam resolver os seus próprios problemas com o aumento da participação cívica.

c)          Ser Facilitador;

d)          Governar
Dizia E.S. Savas "A palavra “Governo vem de um vocábulo grego que significa “navegar”. O papel do governo é navegar, não remar. Prestar serviços é remar, e o governo não é muito bom remador” (livro “Privatização a chave para um mundo melhor”)

Como Governar? - Navegando ou Remando?

Estamos num mundo em constante mudança e as instituições públicas precisam de ter a flexibilidade para reagir à complexidade das situações.

Esta flexibilidade não é possível existir com os actuais modelos burocráticos.

Por isso é necessário separar a arte de navegar (orientar o barco) das funções de prestação de serviços (remar) (funcionários e empresas contratadas).

 O grande mestre da Gestão – Peter Druker afirma que as organizações bem sucedidas distinguem-se por terem devidamente separados as decisões estratégicas das decisões operacionais.

Navegar requer habilidades e pluridisciplinaridade uma vez que há que ter em conta os objectivos estratégicos e os recursos são escassos.

 Navegar é criar melhores métodos para atingir objectivos.

 Quem rema tende a defender a sua estabilidade e por isso seria interessante começar a criar políticas de concorrência. Baseadas na comparação da qualidade do serviço prestado e no controle dos custos

O terceiro sector e a cidadania

Neste momento existe o terceiro sector “Voluntário” e ou “organizações não lucrativas”. É difícil criar uma designação para este sector, porque é composto por organizações de natureza privada mas para satisfazer necessidades públicas.

 A separação de Sectores (Público / Privado) é uma forma objectiva de termos governos burocráticos como os que nos têm governado.

 Há serviços prestados pelo sector privado que poderiam ser efectuados pelo sector público e vice-versa.  A privatização não é na maioria dos casos a solução!

Por isso entendo que governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo. Uma solução moderna e adequada à actual sociedade é transferir responsabilidades da burocracia para a Comunidade (reduzir o clientelismo próprio da Burocracia).

Apoiar cooperativas e Associações é colocar os interessados a participar na gestão e a encontrarem as soluções. Reduzir a necessidade de novos funcionários, e efectivamente a despesa pública.

Há uma enorme diferença qualitativa nos serviços prestados pela comunidade e os prestados por funcionários. As comunidades são mais flexíveis e criativas que o burocrata, regem-se por outros códigos de conduta. Os paradigmas são diferentes. As comunidades vêem os problemas das pessoas e os burocratas vêem as pessoas com problemas;

A Administração Local deverá aprender como delegar poderes transferir competências. Saber a opinião, solicitar o contributo, democratizar o debate e estimular que sejam encontradas soluções comunitárias em vez de soluções paternalistas.

Vários tipos de Governação local

Existem vários tipos de governação que conjuntamente levarão à criação de outros paradigmas na Governação Local. Por isso caracterizo as seguintes formas de governação:

a)    Governação Competitiva;

b)    Governação através de projectos e missões;

c)     Governação para resultados;

d)    Governação para as pessoas;

e)    Governação  empreendedora;

f)     Governação Preventiva;

g)    Governação descentralizada; e

h)    Reinvenção do Governação local – Governo Empreendedor em tempos de mudança;

Entendo que a primeira acção para esta Reinvenção do Governo local está na atitude dos Membros da Câmara Municipal. Se querem ser Navegadores (os que orientam o barco) ou Remadores (que o fazem mover)?

Torres Vedras, 30 de Abril de 2012

Armando Fernandes

Business Coach / Consultor de Negócios

Emprego e empresas familiares :: Notícias :: Portal Mais Oeste

Emprego e empresas familiares :: Notícias :: Portal Mais Oeste

São empresas familiares aquelas “em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”.

Definição de empresa familiar dada pela Associação Portuguesas de Empresas Familiares (APEF).

De acordo com esta Associação, o peso das empresas familiares em Portugal está estimado entre os 70% e 80%, produzem cerca de 60% do Produto Interno Bruto e empregam mais de metade da mão-de-obra.

Independentemente de muitas circunstâncias o exemplo seguinte é um típico caso de uma empresa familiar que evolui alinhadamente com o crescimento da família:

- Fundação: Pais com 25 a 30 anos e os filhos até 9 anos de idade;

- Crescimento: Pais com 30 a 40 anos e os filhos até 20 anos de idade;

- Desenvolvimento: Pais de 40 a 50 anos e os filhos até 30 anos de idade a entrarem na empresa;

- Expansão: (maioridade). Pais de 50 a 60 anos, filhos até 30 anos e netos até 9 anos;

- Consolidação: (maturidade). Pais de 60 a 70 anos, filhos até 40 anos, netos até 20 anos de idade;

- Institucionalização e renascimento: Pais de 70 a 80 anos (reformados), filhos de 40 a 60 anos (na direcção da empresa) e netos à procura de emprego.

Vários estudos Nacionais e Internacionais indicam que apenas 30% das empresas familiares conseguem sobreviver à passagem da liderança para a segunda geração, e destas, apenas 10% a 15% irá continuar activa após a segunda sucessão. Isto quer dizer que num cenário de 20 empresas só 2 ou 3 sobrevivem ao neto.

São também dados desses estudos que 60% dos fracassos das empresas familiares são devidos a problemas da família, 20% por razões empresariais, 10% por falta de capital e 10% por incapacidade do sucessor.

Para além dos desafios associados à crise económica, as empresas familiares têm outros designadamente a sua continuidade e profissionalização. Por isso é normal admitir familiares sendo essa uma formas recrutamento de um sucessor para a liderança da empresa.

Um desejo normal de qualquer família é o de incorporar os seus filhos ou familiares na empresa,

Na actual conjuntura em que o desemprego jovem é bastante elevado, acima dos 35%, há uma tendência para incorporar estes jovens na empresa da família.

A admissão de colaboradores deverá ser sempre efectuada após uma avaliação rigorosa das necessidades da empresa. A pessoa a admitir e integrar deverá ser avaliada nas suas capacidades e interesses, e a sua integração e continuidade na empresa deverá depender da produtividade.

O recrutamento de um familiar não deve ser excepção, senão a empresa familiar pode transformar-se num refúgio de incompetentes!

No que diz respeito à sucessão às vezes é mais difícil a escolha!

Às vezes não existem na família pessoas com perfil ou experiência e competência para liderar pessoas e projectos, e muito difícil a nomeação de um sucessor.

Por isso a sucessão deverá ser objecto de construção e planeamento. Numa primeira fase com a integração estruturada de familiares com o objectivo de os profissionalizar na empresa e os tornar empreendedores, se tal não for possível o melhor é ir ao mercado buscar os melhores profissionais que garantam rentabilidade para a empresa e para a família.

Algumas famílias e empresas recorrem a profissionais do Coaching para o planeamento e apoio da integração de familiares na empresa, e posterior preparação da sucessão, pois é do senso comum que quem falha em planear, planeia falhar!