Como transformar uma reclamação de um cliente num processo de fidelização I

Todos temos dificuldade em aceitar críticas, apesar de afirmarmos muitas vezes que estamos dispostos a ouvi-las com o objectivo de nos corrigirmos.

De facto todos gostamos é de elogios. São o alimento do nosso Ego e com eles dificilmente conseguimos melhorar o que quer que seja.

No entanto é com os erros e a críticas que nós conseguimos crescer e melhorar.

Na nossa vida pessoal e profissional devemos promover processos de analise critica ao nosso desempenho, pois assim podemos promover mudanças para melhorar o nosso desempenho.

As empresas perceberam que o cliente é a razão da sua existência e sobrevivência e por isso criaram os Serviços de Atendimento ao Cliente. No entanto a maioria não está preparada para receber criticas e reclamações.

Por isso é importante que os dirigentes das empresas entendam que o processo de reclamações os ajudará a melhorar os serviços prestados e fidelizar clientes.

As reclamações têm uma grande importância nas relações entre os clientes e empresa, porque só através delas é que se consegue perceber o que há que melhorar.

É através das reclamações que a empresa fica consciente dos erros, e assim pode promover a sua correcção rápida com eficácia.

Por outro lado o cliente quando reclama está a fornecer informação valiosa, dando a chance de melhorar os serviços prestados.

Se esta chance não for desperdiçada, temos de certeza um cliente mais satisfeito e fidelizado. Por outro lado com a lição recebida temos todas as condições para impedir a concretização desse erro.

A realidade é muito dura pois a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama, permanecem calados, e procuram outros fornecedores.

Portanto, as reclamações dos clientes devem ser encaradas com naturalidade e sempre bem recebidas, além de investigadas a fundo.

Empresa Familiar - Desafios de Gestão

São empresas familiares aquelas “em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”. Definição de empresa familiar dada pela Associação Portuguesas de Empresas Familiares (APEF).

De acordo com a APEF, o peso das empresas familiares em Portugal está estimado entre os 70% e 80%, produzem cerca de 60% do Produto Interno Bruto e empregam mais de metade da mão-de-obra.

Nos Estados Unidos 95% das empresas são familiares, gerando 50% do PNB e 42% do emprego. Segundo a Fortune, nos EUA, das 500 maiores empresas, 40% são de cariz Familiar.

Na União Europeia as empresas familiares representam mais de 70% do total das empresas, proporcionando mais de 50% do emprego comunitário e contribuem com 60% da riqueza criada.

Vários estudos Nacionais e Internacionais indicam que apenas 30% das empresas familiares conseguem sobreviver à passagem da liderança para a segunda geração, e destas, apenas 10% a 15% irá continuar activa após a segunda sucessão. Isto quer dizer que num cenário de 20 empresas só 2 ou 3 sobrevivem ao neto.

Muitas vezes temos a ideia de que as empresas familiares tem pequena dimensão, no entanto isto não é verdade pois algumas das grandes empresas e multinacionais são e tiveram a sua origem em empresas familiares.

Todos conhecemos a Ford, Beneton, Zara, Cargill, Cucci, Teixeira Duarte, Jerónimo Martins, Grupo Espírito Santo, Luis Simões, Sonae, Soares da Costa, etc.

Algumas destas empresas são aquelas que conseguiram sobreviver a várias gerações, que as diferencia das outras é que conseguiram implementar estratégias colaborativas e cooperantes entre o interesse das famílias e os interesses de gestão das empresas.

Um estudo de John L. Cuide concluiu que 60% dos fracassos das empresas familiares são devidos a problemas da família, 20% por razões empresariais, 10% por falta de capital e 10% por incapacidade do sucessor.

John A. Davis um dos especialistas mundialmente reconhecido em empresas familiares, e autor do livro “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business”, indica que existem 3 dimensões (a Empresa, a Propriedade e a Família) geradoras de conflito.
A dimensão empresarial com exigências no âmbito da racionalidade.
A dimensão da propriedade com exigências no âmbito da gestão patrimonial.
A dimensão familiar onde predominam as emoções.

Num mundo competitivo como o que estamos a viver, há pois que criar novos paradigmas na gestão das empresas familiares, porque os desafios que estas empresas têm são superiores aos desafios das empresas comuns.

Os desafios que têm como empresa são a produção, competição, estratégia, rentabilidade, viabilidade e consolidação.

Como empresa familiar os desafios são fundamentalmente a sua continuidade e profissionalização, a integração de familiares na empresa, a avaliação de familiares e sua remuneração, os comportamentos e conflitos familiares e a gestão da propriedade da empresa.

Há pois que seguir os exemplos positivos dados pelas grandes empresas familiares de sucesso, a solução básica encontrada passou pela profissionalização da empresa, isto é: definir funções; estrutura; sistemas; e englobá-los nos objectivos da família na empresa.

Esta solução passa pela criação de processos de planeamento da continuidade da empresa, que deverão apoiados por um mentor que possa ajudar a família e a empresa no processo de transição geracional. Este mentor deverá ser uma pessoa externa, independente e sem ligações à família, que garanta imparcialidade.

Próximo Post “Empresa familiar II – Planeamento da continiudade” a publicar dia 12 de Fevereiro

Como gerir o tempo – algumas sugestões

Coloque as suas coisas em ordem.

Arrume convenientemente a sua secretária

 - Organize-a em função das suas prioridades

- Importante;

- Urgente;

- Passível de delegação

- Sem importância

Todos os documentos que cheguem à sua secretária deverão ser objecto de registo de uma data, assim será mais fácil decidir quando se deverá arquivar ou mandar para o lixo.

Sugiro que guarde numa cesta o que não vai ler, responder ou usar imediatamente.

Os documentos que durante o período de 90 dias não foram usados podem ir para arquivo ou então para o lixo, pois não são relevantes.

Passados 90 dias e ainda sente pena desta papelada?

Por isso é que a maioria dos escritórios estão cheios de papel.

Guarde os documentos, guarde toda a papelada, acumule durante vários anos e convide uns ratos para o festim.

O facto é que mais de 99% daquilo que arquivamos com mais de um ano, nunca mais vai ser utilizado.

Arranje duas cestas para os papeis que recebe e um caixote do lixo:

1ª Para documentos não lidos;

2ª Para documentos lidos;

3ª Caixote do lixo – para reciclagem.

Por último faça 3 coisas antes de sair do escritório:

1º Limpe sua secretária;

2º Planeie as actividades para o dia seguinte

3º Registe o seu planeamento na sua agenda De seguida vá-se embora, é uma pessoa mais livre e com uma melhor gestão do tempo.

Organizar Dedique duas horas do seu tempo para se reorganizar.

Nas duas ultimas horas da próxima sexta-feira, organize-se como se fosse de férias.

Olhe para as suas tarefas e tente descobrir como pode melhorar.

Procure as áreas onde pode matar os "vampiros do Tempo", e organize o trabalho para que seja executado à primeira, com qualidade, eficácia e eficiência.

Depois desta experiência crie um espaço de Tempo para Planeamento.

Coloque uma placa "DO NOT DISTURB" na porta do gabinete, e só atenda emergências. Coloque na sua agenda horas para atendimento de colaboradores e clientes.

Prioridades diárias

Estabeleça prioridades diárias.

Crie diariamente um lista de coisas a fazer

Defina prioridades

Tente terminar diariamente a sua lista

Não procrastinize. Execute aquilo que é importante e se possível delegue o que é urgente.

Aprenda a delegar. Sistematize o seu trabalho de forma a que possa facilmente transmiti-lo a terceiros para o executarem.

Dar ordens a terceiros

No trabalho transmitimos ordens para a execução de tarefas.

Na sua maioria são verbais.

Quando as transmitir deverá ter o cuidado de se aperceber se o seu interlucotor a compreendeu. Por isso transmita a ordem com clareza e certifique-se que é bem compreendida. Se este processo foi bem feito haverá de certeza um bom aproveitamento do tempo para os dois.

Se for uma tarefa para ser repetida, então a ordem deverá ser apresentada por escrito.

Aprenda a dizer NÃO

Nunca diga que "sim" a nenhuma tarefa ou actividade sem considerar o investimento do tempo. É necessário ter coragem para dizer que "não" a solicitações desnecessárias. Analisar o tempo que temos de nos dedicar à realização de uma tarefa é uma ferramenta de administração de tempo muito forte!

Estude as funções de cada departamento em sua empresa.

O tempo investido nesta actividade será compensado pois terá oportunidade de pensar em com melhorar a gestão deste departamento e a comunicação interdepartamental. Depois entre em acção.

NOTA: A digitalização pode ajudar a retirar papel, no entanto é uma perda de tempo digitalizar aquilo que não é necessário.

Bloco Notas

Use um caderno onde anote por data as suas notas e informações que possam ser utilizadas para referências futuras. Não use papeis soltos. Leia atentamente os manuais das agendas electrónicas e dos notbooks, pois têm imensas funcionalidades que podem ajudá-lo na gestão do seu tempo.

Use só um sistema como auxiliar da gestão do Tempo. Papel ou Electrónico. Aprenda a ler rapidamente. Tire um curso de leitura rápida.

Pense e escreva - Prioridades

Ao escrever o que pensa minimiza a confusão e tensão.

Escreva as suas metas, faça listas das tarefas e problemas.

Será mais fácil classificar e ordenar as actividades, e assim efectuar uma melhor gestão do Tempo.

A situação fica mais clara, porque quando não escrevemos e confiamos na nossa memória corremos 2 riscos: 

1º Dificuldade em avaliar a tarefa;

2º Esquecimento.

Classifique o que tem de fazer, crie diversas categorias, por exemplo: Prioridade A - Prioridade crítica para o sucesso;

Prioridade B - Prioridade Importante mas não critica;

Prioridade C - Prioridade agradável de fazer se sobrar tempo.

Comece com as prioridades A, depois de concluídas dedique-se às B e posteriormente às C

Dez dicas

1. Domestique o telefone, fax & email
2. Minimize as reuniões
3. Pratique a pontualidade absoluta
4. Faça e utilize listas – horários, lista com coisas a fazer, listas de pessoas a contactar, planeador de conferências
5. Tente interligar tudo para que vá ao encontro aos seus objectivos
6. Bloqueie o seu tempo – Agendamento por defeito;
7. Minimize as Actividades Não Planeadas – todos os dias deverão ser planeados em blocos de 30 minutos – desde o início até ao final do dia;
8. Evite as Horas de Ponta – evite ir ao banco às Sextas-Feiras especialmente depois das 11h, evite ir ao hipermercado aos feriados;
9. Focalize-se nas tarefas mais difíceis e complicadas e concluas rapidamente. O maior desafio é começar, dar o primeiro passo.
10. Diariamente algo inesperado vai acontecer. Conte com isto!

Por isso quando planear o seu dia deixe algum "tempo Oops". Não deixe que estas emergências atrapalhar a execução das suas tarefas. Depois de responder às emergências volte trabalhar no que planeou. Se não houver emergências, desfrute desse tempo com uma actividade que o faça feliz.

Liderança

Tenho realizado nos últimos meses diversos seminários sobre empreendedorismo, vendas, gestão do tempo, gestão de equipas aqui na nossa região oeste.

Tenho sido muitas vezes questionado sobre as qualidades que deve assumir um líder e como é que ele deve actuar.

Procuro dar respostas simples e que sejam de fácil compreensão para os participantes nestes eventos, e por isso no último seminário dei como exemplo de um Líder a pessoa do maestro de uma orquestra sinfónica ou de um coro, transmitindo ao auditório que um líder tem de ser um chefe que transmita a sua visão e interpretação da obra.

Fui questionado por um dos participantes, que me indicou que a definição que tinha apresentado se aproximava mais da de um ditador, tive de concordar em parte pois tinha evidenciado algumas características de um ditador.

Perguntei-lhe então que características encontrava num ditador, e o participante no seminário respondeu-me, que um ditador era:
- alguém que mantêm os seus empregados sob vigilância constante;
- alguém que controla até ao mais ínfimo pormenor o tempo dos seus empregados (nas refeições, casa-de-banho, pausas para café;
- pessoa autoritária que obriga os empregados a fazer tudo o que mandar, dando-lhes prazos impossíveis de cumprir;
- pessoa que os obriga a trabalhar fora de horas com ameaças;
- que lhes controla os telefonemas, mails, etc.
- que coloca câmaras de vigilância para controlar o que estão a fazer;
- prepotente, desagradável e incapaz de ouvir os seus colaboradores.

Eu acrescentei como de definição de líder ditador uma pessoa que impõe a todo o custo as suas ideias.

Perguntei então ao auditório quais os resultados que obteria um líder com este tipo de comportamento. Concluímos então que com estes comportamentos seria impossível desenvolver um trabalho motivador e a única coisa que se conseguia era conquistar cada vez mais inimigos e anticorpos para o “tramar”.

No entanto a minha perspectiva é que o líder deverá ser essencialmente um CONDUTOR.

No caso do Maestro por ter conhecimento da melodia, dos instrumentos e das vozes, sabe como combinar os saberes e habilidades dos seus músicos conduzindo-os à criação musical de acordo com as regras constantes nas partituras, criando uma cadência, uma comunhão coerente e harmoniosa em suma a música.

Por isso o Maestro é fundamentalmente um condutor.

No meio empresarial o líder deve comportar-se como um Maestro Condutor, isto é como alguém que conhece a equipa, que sabe os valores individuais, sabe fazer-se respeitar, conhece e define e controla as regras do jogo, sabe como utilizar o tempo e orienta a equipa para os resultados.

Ser líder como o tal Maestro é saber como construir uma equipa em que cada um dos membros conheça as suas competências, o seu papel e as regras para se comportar como um conjunto, e o segredo do líder é conseguir extrair excelência no desempenho conjunto.

Muitas vezes, as pessoas não dão o seu melhor e cometem erros, o papel do líder não é atribuir culpas para os desempenhos mais fracos mas conseguir ser o encorajador, o professor, o Treinador para que se atinjam resultados surpreendentes.

Sabemos que obtivemos resultados surpreendentes no final da actuação, com os aplausos e felicitações. Não podemos esquecer que estes resultados são o produto do trabalho diário e da colaboração construtiva de todos os membros da equipa focalizados no objectivo final.

Quando falo de melhores resultados empresariais, falo também de vendas, e muitas vezes verifico que há uma demasiada concentração nos aplausos e/ou assobios na performance de este sector da equipa, o verdadeiro líder condutor deverá ter em conta que os resultados deste sector da equipa depende muitas vezes da forma em como estão sistematizados e são orientados os outros sectores da empresa (contabilidade, produção, serviços ao cliente, etc.).

Ser líder é muito mais do que ser chefe. Um chefe está muitas vezes ocupado e aplica o seu valioso tempo em imensas tarefas e também coordena a equipa.

Um líder deverá ser muito criterioso no investimento do seu tempo. Deverá investi-lo no seu desenvolvimento pessoal, a estudar e a preparar-se para conduzir incentivar a sua equipa a melhores resultados.

Ser líder é ter ter visão, saber interpretar o que acontece, partilhar e transmitir aos membros da equipa qual o objectivo. Deverá também assumir o sentido prático de por a equipa em acção por isso não deve trabalhar sozinho, deverá delegar poderes e criar novos líderes.

Considero que a liderança pode ser aprendida, admito que toda a gente nasce com algumas capacidades de liderança, no entanto nem sempre as desenvolve. Por isso entendo que quem quer ser líder ou tem de assumir liderança deverá desenvolver um conjunto de competências pessoais, alterar alguns dos seus paradigmas e modificar a sua atitude para liderar melhor.

Por isso sugiro a leitura de livros, a visualização de filmes, a audição de CD, a participação em seminários, e o apoio técnico de alguém que o ajude a criar e a desenvolver um Plano para a melhorar as suas capacidades de liderança.

10,5 Regras para uma boa gestão duma PME

1. Ter uma orientação estratégica … Visão e Missão;
2. Controlar Financeiramente a empresa;
3. Gerir o tempo;
4. Controlar o processo de entrega e distribuição. Ser consistente;
5. Construir relacionamentos muito fortes, com clientes e fornecedores;
6. Criar uma equipa leal;
7. Vender com margens que permitam o equilibrio do negócio;
8. Produzir e/ou vender produtos e serviços que os clientes necessitem;
9. Promover uma politica de crescimento sustentável
10. Ter excelência no que faz. Produzir e oferecer qualidade
10,5 Obter lucros.
Como dizia Samual Gompers, em 1908, “o pior crime para os trabalhadores é o empresário falhar na obtenção de lucro”.

Um empreendedor é facilmente mordido pelo lobo, porque não aprendeu a açaimá-lo

Dizia-me uma empresária numa recente reunião de reeducação empresarial, que tinha estudado muito, que os pais tinham investido significativamente na sua formação escolar, mas que os conhecimentos obtidos, não a tinham preparado para a vida empresarial e para os negócios.

Iniciamos então uma conversa sobre o sistema de ensino e a preparação para a vida, em que falámos do processo de destruição do ensino técnico e da actual politica de ensino que promove os cursos profissionais e certificação profissional.

Esta situação levou-me à reflexão sobre a minha atitude primeiro como filho e depois como pai sobre os processos educativo e de ensino que tive e que estou a proporcionar.

Os meus pais diziam-me que ir à escola, ter uma boa formação, boas notas teriam como resultado sucesso na vida teria um bom emprego e uma vida de trabalho diferente da que eles tiveram. Teria um bom rendimento, e logicamente uma boa reforma, viveria muito melhor que eles.

Hoje temos muitos jovens que não conseguem concluir a escolaridade obrigatória, temos licenciados no desemprego, não há segurança no emprego, e o Estado Providência caminha para o suicídio, a mensagem do parágrafo anterior está desactualizada.

Confrontados com estas situações os Governos promoveram nos últimos anos Politicas que tentam melhorar as competências técnicas e profissionais para preparar os jovens para os actuais desafios da sociedade, assim foram criados os cursos técnicos e formação profissional que dão qualificações e equivalências ao 9º e 12º anos.

Há 14 anos que acompanho a actividade escolar da minha filha, conheço o sistema de ensino e verifico que os níveis de conhecimento científico dos jovens são muito superiores aqueles que eu tinha com a sua idade. Mas também verifico que são uns autênticos analfabetos para a vida profissional porque pouco sabem de Finanças, Direito Civil, Comercial e de Trabalho, Organização Administrativa. Por isso tem dificuldades em agir perante um contrato comercial ou civil, um financiamento e perceber a organização do Estado.

Verifico que há uma lacuna nos currículos escolares no que diz respeito à formação cívica e preparação para a vida profissional e pessoal. Esta lacuna diminui efectivamente a competitividade Portuguesa face aos seus parceiros da União Europeia onde os sistemas de ensino preparam muito melhor os Jovens para a cidadania.

Um jovem que tenha bom aproveitamento escolar, finalize uma licenciatura ou um curso de formação profissional, fica com o seguinte dilema - conseguir emprego ou criar o seu próprio emprego – como não tem a garantia de um emprego certo e seguro é facilmente motivado a criar o seu próprio negócio. Os Governos, apoiam, a sociedade promove este tipo de empreendedorismo, no entanto a iliteracia financeira, jurídica e organizativa levam muitas vezes ao caos, sendo urgente a criação de processos de reeducação empresarial.

Um empreendedor é facilmente mordido pelo lobo, porque não aprendeu a açaimá-lo.

Business Coach Armando Fernandes: Dica 1 Julho - Gerir o Tempo como um empreendedor - 1ª parte

Business Coach Armando Fernandes: Dica 1 Julho - Gerir o Tempo como um empreendedor - 1ª parte: "O tempo é um património limitado e por isso todos os minutos contam."

Procrastinar

Portugal tem sido Governado nos últimos 10 anos por sonhadores e estrategas de cabeceira especialistas em procrastinação.
Este adiamento compulsivo das decisões faz com que não se respeitem compromissos políticos, administrativos e económicos.
Esta procrastinação tem gerado a consequente divergência de desenvolvimento da economia portuguesa relativamente à média europeia.
Alguns dirigentes políticos, empresários e economistas que hoje levantam a voz contra os investimentos são "procrastinadores" compulsivos. Sonham, tem paixões platónicas, mas nunca conseguem entrar em acção.
O Alqueva e OTA são exemplos procrastinação militante. Alcochete e o TGV serão os próximos projectos a procrastinar. É a maldição da Obras do Panteão Nacional (obras de Santa Engrácia).
Por falta de acção, coragem e determinação vamos ser novamente um país adiado. Temos de criar uma nova classe dirigente mais mobilizadora e capaz de sonhar e concretizar.

Como Reinventar o Governo Local na perspectiva do desenvolvimento economico? - Parte 1

Estamos a aproximar-no das Eleições Autárquicas e por isso decidi efectuar uma reflexão sobre a Governação Local.

Decidi efectuar um pequeno Brainstorming onde assumi 5 personagens:

1º Como Cidadão Torreense que também tem uma grande paixão e orgulho pela sua terra;
2º Como Técnico e consultor de organização (nos últimos 25 anos fui funcionário, formador e consultor de mais de 30 Autarquias, e reflecti em diversos seminários e congressos sobre gestão autárquica);
3º Como Business Coach (Treinador Empresarial) pensar sobre a governação local na perspectiva da gestão do tempo, equipa e dinheiro, pois estamos a falar de recursos públicos;
4º Posicionar-me como empresário e perceber que quero do Governo Local;
5º Se fosse candidato às eleições, quais as minhas linhas de governação.

1) As minhas convicções
Escrevi primeiro as minhas convicções e a minha visão da situação:

a) Acredito que o problema da Governação local não está nas pessoas que nele trabalham mas nos sistemas com que trabalham;
b) Acredito também que não é no liberalismo, nem no Estatismo que está a solução;
c) A solução está em reinventar a forma de governar localmente;
d) Acredito na igualdade de oportunidades para todos os cidadãos;
e) Entendo que equidade é um objectivo muito importante é de justiça sendo fundamental para o êxito de um Concelho, duma região de um País;
f) Os poderes públicos locais podem e devem cada vez mais ser interventivos no processo de inovação, devendo eles também inovar nos seus processos de organização e gestão.

2) A Ruptura
É necessário criar uma ruptura com a situação actual
A governação local necessita de efectuar alguns ajustes, e em certos aspectos, redefinir qual o seu papel. Sabemos que um Concelho está bem se as famílias, as empresas, as escolas, as freguesias, as Associações estão bem.
Por isso concluiu que a Governação Local deverá:

a) Ser orientadora - Cada vez terá de definir problemas, para reunir recursos que outros usarão para os resolver;
b) Empenhar-se cada vez mais em juntar recursos privados e públicos para alcançar os objectivos da comunidade ;
c) Ser Catalisadora - O papel da Câmara municipal é orientar estas instituições para o bom sentido, catalisando as energias comuns e dando poder para que consigam resolver os seus próprios problemas com o aumento da participação cívica.
d) Ser Facilitadora


3) Governar

Dizia E.S. Savas no seu livro “Privatização a chave para um mundo melhor”
"A palavra “Governo vem de um vocábulo grego que significa “navegar”. O papel do governo é navegar, não remar. Prestar serviços é remar, e o governo não é muito bom remador”

Como Governar - Navegando ou Remando?

a) Estamos num mundo em constante mudança e as instituições públicas precisam de ter a flexibilidade para reagir à complexidade das situações.
b) Esta flexibilidade não é possível existir com os actuais modelos burocráticos.
c) Por isso é necessário separar a arte de navegar (orientar o barco) das funções de prestação de serviços (remar) (funcionários e empresas contratadas)
d) O grande mestre da Gestão – Peter Druker afirma que as organizações bem sucedidas distinguem-se por terem devidamente separados as decisões estratégicas das decisões operacionais.
e) Navegar requer habilidades e pluridiscisplinaridade uma vez que há que ter em conta os objectivos estratégicos e os recursos são escassos.
f) Navegar é criar melhores métodos para atingir objectivos.
g) Quem rema tende a defender a sua estabilidade e por isso seria interessante começar a criar políticas de concorrência. Baseadas na comparação da qualidade do serviço prestado e no controle dos custos

4) O terceiro sector
Neste momento existe o terceiro sector “Voluntário” e ou “organizações não lucrativas”. É difícil criar uma designação para este sector, porque é composto por organizações de natureza privada mas para satisfazer necessidades públicas.

a) A separação de Sectores (Público / Privado) é uma forma objectiva de termos um governo burocrático;
b) Há serviços prestados pelo sector privado que poderiam ser efectuados pelo sector público e vice-versa;
c) Privatização não é na maioria dos casos a solução;
d) Por isso entendo que governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo;
e) Uma solução moderna e adequada à actual sociedade é transferir responsabilidades da burocracia para a Comunidade (reduzir o clientelismo próprio da Burocracia);
f) Apoiar cooperativas e Associações é colocar os interessados a participar na gestão e a encontrarem as soluções;
g) Reduzir a necessidade de novos funcionarios, e efectivamente a despesa pública;
h) Há uma enorme diferença qualitativa nos serviços prestados pela comunidade e os prestados por funcionários;
i) As comunidades são mais flexíveis e criativas que o burocrata, regem-se por outros códigos de conduta;
j) Os paradigmas são diferentes. As comunidades vem os problemas das pessoas e os burocratas vem as pessoas com problemas;
k) A Administração Local aprende como delegar poderes transferir competências;
l) Saber a opinião, solicitar o contributo, democratizar o debate e estimular que sejam encontradas soluções comunitárias em vez de soluções paternalistas.

4) Atitudes de Governação
Existem vários tipos de governação que conjuntamente levarão à criação de outros paradigmas na Governação Local. Por isso caracterizo as seguintes formas de governação:

a) Governo Competitivo;
b) Governar através de projectos e missões;
c) Governo Resultados;
d) Governar para as pessoas;
e) Governo empreendedor;
f) Governo Preventivo;
g) Governo descentralizado;
h) Reinvenção do Governo local – Governo Empreendedor em tempos de mudança;


Entendo que a primeira acção para esta Reinvenção do Governo local está na atitude dos Membros da Câmara Municipal. Se querem ser Navegadores (os que orientam o barco) ou Remadores (que o fazem mover)?

Torres Vedras, 29 de Março de 2009
Saudações Torreenses
Armando Fernandes

Porquê? Criar uma rede de contactos (Network)

Uma “Network” é uma rede de contactos pessoais e profissionais organizada e estruturada para criar ligações de pessoas, com a finalidade de promover o intercâmbio de informações, formação e ajuda ao desenvolvimento de negócios.
Uma rede de contactos é uma das formas mais eficientes de relacionamento profissional, pois permite conhecer pessoas, cimentar relações e criar mecanismos de confiança favoráveis ao desenvolvimento de negócios e promoção do mercado de trabalho.

Em estudos efectuados nos Estados Unidos cerca de 70% das oportunidades de emprego são preenchidas graças às indicações que surgem a partir de conhecidos que fazem parte da rede.

Entrar numa rede de contactos começa com uma atitude positiva e com o entendimento de que o sucesso pessoal e profissional pode ser construído com a arte de partilhar. Há pois que compreender que uma rede de contactos se baseia na vontade de conhecer e reunir com outras pessoas para estabelecer relações pessoais e profissionais e gerar mais negócios.

Muitas vezes temos contacto com outros empresários, mas não sabemos nem de perto nem de longe o que eles fazem, quais os conhecimentos que têm e de recursos de que dispõem. O mesmo pode acontecer com os outros relativamente a nós.
Por isso o segredo básico do sucesso de uma rede de contactos passa por:

• Cada membro da rede tem de estar interessado em conhecer os outros;
• Cada membro deve compartilhar mais sobre si e o seu negócio superando tudo o que fez no passado.

É a partir deste intercâmbio de conhecimentos de rede que serão estabelecidas as relações entre pares e se inicia de uma forma regular o apoio mutuo, a ajuda, os conselhos, as influências, as referências e outros benefícios que advirão desta prática colaborativa.

Numa rede de contactos podemos exacerbar estratégias de referenciação (ex: o marketing de boca a boca).

O sucesso de uma rede de contactos depende da atitude dos presentes, sobre:

• Dar e receber;
• Contribuir e apoiar;
• Oferecer e solicitar;
• Promover as necessidades dos outros além das suas próprias necessidades de promoção;
• Confiança e persistência.

Os benefícios de uma rede de contactos poderão ser entre outros:

• Aumentar a quota de mercado, ter mais clientes;
• Encontrar novas ideias;
• Aprender – Formação para empresários;
• Encontrar um emprego, ou desenvolver a carreira;
• Encontrar novos colegas e amigos;
• Exercer um hobby ou interesse;
• Obter novas perspectivas sobre temas de interesse para você;
• Parcerias para o negócio ou novos negócios.

Estas redes de contactos destinam-se a empresários e empreendedores com iniciativa e inovadores, que percebem que é uma ferramenta de marketing por meio da qual podem cultivar relações profissionais, referenciando-se uns aos outros, sendo também um local de aprendizagem e de troca de experiências.
Imaginemos uma rede com um grupo de 30 a 40 membros, e uma vez que cada um conhece cerca de 50 a 100 pessoas, poderá traduzir-se numa “ network” de 1.500 a 4.000 pessoas…
Por isso Sr. Empreendedor invista mais na forma de se relacionar com outros empresários pois conseguirá de certeza mais e melhores negócios.


Torres Vedras, 7 de Fevereiro de 2008

Armando Fernandes
Business Coach
armando.fernandes@personal-business-coach.pt

11,5 formas de o comércio tradicional fugir da crise

Às vezes desloco-me ao centro da Cidade e efectuo algumas compras no Comércio Tradicional, entristece-me o facto de ver muitos destes negócios a morrerem.

Tenho falado com alguns proprietários e quase todos estão apreensivos sobre o presente e o futuro dos seus negócios, e culpam a actual situação ao Mercado, ao Estado, às Grandes Superficies, à Autarquia, às opções de compra das novas gerações, ...

Quando lhes pergunto como exercem a sua influência através da participação cívica, quase todos me dizem que não têm tempo. Falam destas instituições com sendo Eles (Pronome pessoal – 3ª pessoa, plural) em vez de eu ou nós (Pronomes pessoais – 1ª pessoa).

Entendo que há qualquer coisa que tem de ser feito para viabilizar estes negócios, e acredito que cada proprietário deverá usar a sua inteligência e energia para se concentrar efectivamente no que é importante e estratégico para o seu negócio em vez de apresentarem razões para abdicação.
Reflecti um pouco sobre o que os leva a abdicar, e encontrei as seguintes 11,5 razões:

1. Falta de visão do negócio a médio e longo prazo - normalmente não efectuam uma previsão dos rendimentos e encargos, não analisam regularmente as vendas e projectam as compras. Dizem-me que não tem tempo;

Sugestão: Ocupem 2 horas por semana a olhar para o seu negócio do ponto de vista de um estratega.

2. Não saber comunicar de forma educada com o cliente - às vezes entro em lojas e estão dois ou mais empregados de balcão taciturnos e com uma cara de quem não querem ser perturbados;

Sugestão: Esteja orientado e oriente os seus colaboradores para um sorriso, para a comunicação com os clientes.

3. O aspecto da loja ou do escritório - encontro muitas vezes espaços desarrumados, com pó, espaços pouco atractivos e que não convidam o cliente a comprar. É a primeira imagem que o comprador encontra e o cartão de visita;

Sugestão: Melhore os seus espaços, torne-os atrativos, exerça uma disciplina de arrumação, organização e limpeza.

4. Pouca presença de Marketing - a maioria das pequenas empresas não faz marketing;

Sugestão: Marketing não é só publicidade. Uma mensagem que se queira transmitir ao cliente deverá estar presente, nos meios de comunicação com os clientes, nos cartazes, sacos, anuncios e reclames, etc. As mensagens devem ser simples e objectivas para transmitir segurança e garantia ao cliente. Ex: Desde 1958 para o servir. Estamos on-line (indicação de endereço e contactos).

5. Pouca formação dos colaboradores - normalmente há pouca formação dos colaboradores. Não há regras nem processos de venda;

Sugestão: A formação e especialização nos produtos comercializados e em técnicas de vendas e atendimento associados aos processos de venda.

6. Falta de processos de Venda - nas pequenas empresas os clientes procuram as pessoas que sabem dos produtos e que tem capacidade de decisão relativamente aos preços e serviços;

Sugestão: normalizar o processo de venda para que cada empregado atenda os clientes da mesma forma.

7. Não tem parcerias e complementaridade com outros negócios –tem o hábito de trabalharem sozinhos sem efectuar acordos com outros comerciantes da zona;

Sugestão: crie parcerias para negócios complementares e promova iniciativas conjuntas que os clientes se desloquem à zona das lojas.

8. Não tem uma preposição Única de Venda – estarem cientes do que os diferencia da concorrência, e de quem é o seu mercado alvo;

Sugestão: Demonstrar a valia dos seus produtos e serviços e que beneficios podem trazer aos clientes.

9. Não trata os clientes como alguem de que gosta – há proprietários de negócios que não gostam dos seus clientes e não comunicam com eles;

Sugestão: fale com os clientes, fique com os seus dados pessoais e comunique com ele regularmente.

10. Não trata os seus empregados como colaboradores – só é possível desenvolver negócios com prosperidade com uma equipa coesa, colaborativa e feliz.

Sugestão: Trate os seus colaboradores como parceiros, dê-lhes responsabilidades.

11. Os preços são estabelecidos em comparação com outros negócios – esta situação pode levar ao encerramento do negócio;

Sugestão: Estabeleça os preços de venda em função dos seus propósitos de rendimento e efectue constantemente uma análise dos dados contabilísticos.

11,5. Pare um pouco, faça uma reflexão sobre estas 11 razões e ponha todas estas sugestões em prática.

Armando Fernandes 

Actualmente nos negócios estar quieto é pairar e caminhar para o abismo.

Um cliente fez-me a seguinte pergunta:

“Estou muito preocupado como futuro da minha empresa, não sei que fazer para sobreviver?”

Respondi-lhe que não havia nenhuma “receita” milagrosa, que a solução estava nas suas próprias mãos.
De seguida efectuei 6 perguntas sobre a sua actividade nos últimos seis meses:
· Melhorou ou aperfeiçoou as suas comunicações de marketing?
· Criou ou adaptou os seus produtos e serviços de forma a torná-los mais competitivos?
· Melhorou a sua proximidade com os seus clientes actuais?
· Arranjou novas estratégias para arranjar mais clientes?
· Tem presença na Web e é actualizada regularmente?
· Que tipo de politica de parcerias tem implementado com outros empresários?

Este cliente teve dificuldade em dar-me respostas positivas a estas 6 questões, pois estava à espera que a crise passasse.

Concordei com ele, que há uma grande crise nos mercados imobiliários, de combustíveis, produtos alimentares, etc., mas retorqui-lhe dizendo que existem empresas onde não há crise.

PORQUÊ?

- Porque estas empresas não esperam, avançam com estratégias de inovação e marketing:
adaptando-se às necessidades dos clientes, depois de avaliarem as mensagens que estes lhes transmitem;
· melhorando de forma continuada as suas mensagens de comercialização;
· aumentando a comunicação com os actuais clientes, para saber e fornecer novos produtos e serviços, ajudando a fidelizá-los (é mais barato vender aos clientes actuais do que a novos clientes);
· desenvolvendo novos produtos e serviços mais competitivos (muitas vezes é possível criar novos produtos e serviços sem grandes investimentos, e com alguma criatividade) ;
· profissionalizando e sistematizando cada vez mais a actividade e por isso conseguindo maior produtividade;
· tentando encontrar novas formas de se conectar com potenciais novos clientes;
· desenvolvendo e melhorando a sua Internet e presença na WEB;
· efectuando parcerias com outros empresários…

Concluí com a seguinte frase: Nos negócios estar quieto é pairar e caminhar para o abismo.

É impossível competir na actual situação económica ficando à espera que a crise passe. Como estamos há demasiados anos em crise, e ninguém consegue adivinhar quando acaba, há que agir, porque se ficar à espera que a economia melhore, bem pode ir esperando por uma decepção.

O apoio externo de um especialista em crescimento de negócios poderá ser uma alavanca do processo de transformação pessoal e profissional do empresário, ajudando-o a ter atitudes criativas em vez de atitudes reactivas.
O primeiro passo é ensiná-lo a preparar uma lista dinâmica de actividades de inovação e marketing, conceber um plano de acção suportado em sistemas de medição e testes dos resultados obtidos.



Torres Vedras, 1 de Agosto de 2008
Armando Fernandes
Business Coach

Planeamento

Artigo publicado em 17/07/2008
(…)
_"O senhor poderia dizer-me, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?"
_"Isso depende muito de para onde você quer ir", respondeu o Gato.
_"Não me importo muito para onde...", retrucou Alice.
_"Então não importa o caminho que você escolha", disse o Gato.
_"... contanto que dê em algum lugar", Alice completou. (…)

(Diálogo entre o gato Cheshire e Alice - retirado do livro “Alice no País das Maravilhas” de Lewis Carrol)

Tenho verificado que existem muitas empresas e empresários, que têm um comportamento parecido com o da Alice. Não sabem para onde querem ir nem o que caminho de devem tomar.

Poucos são os empresários que organizam um plano de negócios, muitos dizem “estou muito ocupado para planear...”. Intrepreto o inverso, isto é: - está demasiado ocupado porque não planeia.
Um Plano de Negócios é um dos instrumentos de trabalho mais importantes para um empresário que queira controlar o seu destino, por ter o poder de possuir um documento com as linhas de orientação estratégica que lhe traça o caminho para onde ele quer ir.
O Plano de Negócios é um documento que congrega a missão, visão, crenças, resultados, estratégias, objectivos e tácticas das actividades da empresa e sistematiza a informação necessária para a sua concretização, é também uma ferramenta de previsão, antecipação e resolução de problemas.
Existem dois tipos de planeamento. O de longo prazo, normalmente com objectivos estratégicos, e o de curto prazo normalmente com fins táticos.

O plano estratégico é, para a empresa, como um todo, mas o plano táctico descreve como os sectores irão concretizar os objectivos traçados e as metas estratégicas.

Todas as pessoas da empresa devem trabalhar como uma verdadeira equipa convergindo para que se atinja o destino planeado. O papel do empresário é o de capitão dessa equipa, definindo objectivos e controlando de forma efectiva os resultados obtidos.

Controlar uma empresa é fundamentalmente medir e testar o seu progresso face aos planos, e assim analisar de forma comparativa o que vai acontecendo face ao que foi planeado. Para isso deve controlar:
- a evolução dos custos e dos proveitos;
- a tesouraria;
- o tempo;
- e, o processo de distribuição.
Estes sistemas de controlo são fundamentais para que haja consistência no negócio.

Um orçamento é o instrumento de gestão que está subjacente ao processo de planeamento e controlo no âmbito do negócio, porque com um orçamento prevemos onde queremos aplicar o dinheiro, tendo como base as expectativas de rendimentos futuros.
O orçamento empresarial fornece o mecanismo para assegurar a correcta medição dos custos e controle das actividades da empresa. Ao mesmo tempo, ele expressa, em termos financeiros, as estratégias e tácticas da empresa, ajudando a medir os resultados.
Prever o futuro geralmente é uma tarefa difícil e desagradável. O futuro, é um alvo móvel e um adequado planeamento e controle orçamental devem reflectir incerteza e risco. Um controlo de execução do que foi planeado permite ao empresário e à sua equipa saber quais os resultados que estão a atingir, e ajudar a modificar, melhorar e adaptar as tácticas que estão a aplicar.
Não devemos esquecer que uma empresa deverá ser uma máquina sofisticada de fazer dinheiro, e que tem imensas responsabilidades sociais, para os proprietários, empregados e fornecedores.

“A maioria das pessoas não planeia fracassar, fracassa por não planear.” (John L. Beckley)


Torres Vedras, 12 de Julho de 2008
Armando Fernandes
Business Coach

Gestão do tempo

Artigo publicado em 26/06/2008



Acredito que no mundo há riqueza suficiente para satisfazer as necessidades de todos, como dizia Mahatma Gandi, e por isso sinto-me recompensado na medida em que crio a minha riqueza ajudando a criar riqueza para os outros.

Vou iniciar uma colaboração regular com o jornal Frente Oeste, onde intervirei sobre temas de reeducação empresarial, esperando assim contribuir para uma melhoria da rentabilidade das empresas e da economia da nossa região.

Nesta coluna tentarei responder a perguntas sobre empreendedorismo, organização, gestão do tempo, dinheiro e pessoas, que me sejam colocadas por leitores. As perguntas podem ser colocadas através da redacção do Jornal Frente Oeste, ou através do meu endereço de correio electrónico.

Gostaria de partilhar com todos os leitores um debate que tive num Seminário que realizei sobre Gestão do Tempo, em que reflectimos sobre o facto de alguém chegar atrasado.

Dizia-me um empresário que a maioria dos seus colaboradores chegavam atrasados ao local de trabalho nunca conseguia iniciar uma reunião há hora marcada, e os prazos estabelecidos não eram cumpridos.

Em conversa particular com ele onde aprofundamos o tema, concluímos que, a forma como ele efectuava a gestão do pessoal não era assertiva e congruente pois ele mesmo chegava muitas vezes atrasado e raramente concluía os seus compromissos dentro dos prazos.

Ora, chegar atrasado uma vez ou outra é algo que acontece a quase todos nós, no entanto há pessoas que se especializam a transformar o atraso num hábito. Como todos sabemos é muito difícil efectuar mudanças de hábitos.

Por isso propus-lhe que efectuasse um compromisso pessoal de mudança de hábitos e atitudes, com um plano de acção em 11,5 passos, que reproduzo sumariamente:
1. Analise dos custos dos atrasos (ex: analisar o custo de uma reunião onde participam 6 pessoas e que começa 20 minutos depois);
2. Apresentação aos colaboradores dos custos dos atrasos;
3. Organizar-se para ser pontual, criando o “efeito do dirigente pontual”;
4. Organizar a sua agenda e a agenda da empresa – registando todos os compromissos;
5. Organizar a sua agenda em períodos de 30 minutos;
6. Prever contratempos e ser menos optimista na gestão dos horários;
7. Identificar as prioridades quando tem de assumir compromissos;
8. Organizar as reuniões e encontros para serem mais rápidos e produtivos, podendo assim ter mais tempo disponível;
9. Arranjar mais tempo delegando, optimizando e sistematizando tarefas;
10. Antecipar e informar os seus interlocutores quando prevê que não consegue chegar a horas e ou cumprir um prazo. Efectue a remarcação do compromisso.
11. Assumir as suas decisões;
11,5. Entrar em acção.

No fim do 1º mês de aplicação deste plano de acção, dizia-me o empresário que já as reuniões internas estavam a ser realizadas a horas, tinha havido uma diminuição significativa dos atrasos do pessoal e ele estava a melhorar a gestão da sua agenda.

“Falta de tempo é desculpa daqueles que perdem tempo por falta de métodos.”
Albert Einstein

Torres Vedras, 20 de Junho de 2008
Armando Fernandes
Business Coach

Vender é fácil e criar clientes fãs - workshop realizada no Hotel Vila Galé em 4 de Dezembro pela ActionCoach

Os 20 empresários e técnicos de vendas que estiveram presentes no workshop realizada no Hotel Vila Galé em 4 de Dezembro dinamizada Business Coaches Luis Catela, José Almeida Santos e Armando Fernandes, aprenderam as metodologias action para facilitar as vendas e como criar fãs incondicionais.

A workshop teve duas sessões:

- Processo de Vendas fáceis – sessão bastante interactiva permitindo aos empresários e responsáveis pelas vendas das empresas presentes o estudo e reflexão sobre o desafio da venda, os processos de tomada decisão da compra, o AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Acção), os objectivos, o poder das perguntas, os sinais de compra, a temperatura e o fecho da venda.

- Criar clientes fãs incondicionais - sessão onde foi debatida a importância da satisfação do cliente e o exceder das suas expectativas. Foi apresentado o conceito da escada da lealdade (de suspeito a cliente e fã incondicional), e de como entrar em acção.

O depoimento do Sr. Luis Rita Account Manager da empresa T-Systems sintetiza as aprendizagens do Workshop “garantir um serviço por excelência, passa pela aprendizagem, de conhecer o cliente, falar a mesma linguagem, criar empatia, sermos profissionais pró-activos, gerindo o nosso tempo apontado ao alvo a atingir de forma a alcançar o UAU do meu fã incondicional”.

Esta workshop está disponível para ser realizado nas empresas da região e que poderá alavancá-las para uma melhoria significativa dos resultados, esclareceu ainda que o apoio dado pelos Business Coach aos empresários incidem nas áreas chave do desenvolvimento do negócio: Vendas, Marketing e Publicidade, Recrutamento e Gestão de Equipa, Desenvolvimento de Sistemas e Negócio e Serviço ao Cliente.

Veja as fotos no seguinte link :

http://picasaweb.google.com/ajvfern/WorkshopConquistarEManterClientes

Ou no slide show neste blog.

Empresa familiar II – Planeamento da continuidade

Em artigo anterior assumi o compromisso de escrever sobre o planeamento da continuidade da empresa, e adientei que deveria ser apoiado por um mentor que possa ajudar a família no processo de transição geracional.

Um desejo normal de qualquer família é o de incorporar os seus filhos na empresa, dar-lhe os conhecimentos e ferramentas práticas para que os seus herdeiros possam assumir funções de direcção e coordenação da empresa, e assim minimizar os riscos de desaparecimento no processo de mudança geracional.

Independentemente de muitas circunstâncias o exemplo seguinte é um típico caso de uma empresa familiar que evolui alinhadamente com o crescimento da família:
- Fundação: Pais de 25 a 30 anos e os filhos até 9 anos de idade;
- Crescimento: Pais de 30 a 40 anos e o filhos até 20 anos de idade;
- Desenvolvimento: Pais de 40 a 50 anos e os filhos até 30 anos de idade e a entrarem na empresa;
- Expansão: (maioridade). Pais de 50 a 60 anos, filhos até 30 anos e netos até 9 anos;
- Consolidação: (maturidade). Pais de 60 a 70 anos, filhos até 40 anos, netos até 20 anos de idade;
- Institucionalização e renascimento: Pais de 70 a 80 anos (reformados), filhos de 40 a 60 anos (na direcção da empresa) e netos à procura de emprego.

Uma correcta preparação do Plano de Sucessão evita as elevadas taxas de mortalidade deste tipo de empresas!

Quem deve ser o sucessor?

É uma pergunta para a qual não existe resposta, no entanto dou-lhe um conselho imediato, não se deixe enganar por laços de afectividade ou proximidade. A decisão deverá ser empresarial.

Será pois importante que a família se questione se quer continuar a ter uma empresa familiar e quais os valores, visão e missão que querem conservar e transmitir às gerações vindouras.
Por isso é necessário que hajam convicções muito fortes sobre:
- Que tipo de Empresa Familiar quer ser;
- Que espera da Empresa Familiar;
- Qual o rendimento que quer ter;
- Quais os interesses comuns da família e da empresa;
- Como vê a empresa num longo prazo.

Nas empresas familiares o esforço, a dedicação, e o empenho dos membros da família, deverão ser orientados para que haja continuidade do negócio.

Na maioria das vezes, é difícil de escolher, ou não existem na família pessoas com perfil ou experiência e competência para liderar pessoas e projectos, sendo difícil a nomeação de um sucessor. As afectividades familiares sobrepõem-se às necessidades da empresa, e muitas vezes sacrificam-se empresas para não afectar a relação familiar.

Por vezes o dono da empresa tem o dilema de necessitar de despedir um filho ou familiar próximo e não o faz para não perturbar a relação familiar.
A nebulosidade que se estabelece entre os sentimentos pessoais e o interesse da empresa, levam muitas vezes ao adiamento de decisões que se reflectem negativamente na empresa.

Uma estratégia será a elaboração de um diagnóstico adequado à situação da família e da empresa e a criação de um plano integral que englobe a família o crescimento da empresa e a expansão do património. Este plano integral deverá ser apoiado por pessoa externa de confiança com vontade de apoiar a família e empresa a atingir os objectivos.

Quando um mal afecta toda a família é normal irem todos ao médico, onde são analisados e confrontados os diversos sintomas, sendo posteriomente efectuado um diagnóstico. Depois o médico planeia e recomenda os tratamentos necessários.

Normalmente há algum receio dos donos das empresas em realizar este diagnóstico porque podem ser realçados alguns problemas familiares que comummente são intimidades da família.

Será fácil relacionar o processo de melhoria da empresa familiar com o que sucede com a recomendação do médico, pois também é iniciado com um diagnóstico da situação actual da Empresa, da Família e do Património.

Normalmente encontram-se na família valores comuns, vontade de participar, cooperação e compromisso. Estes valores podem ser geradores de bons resultados.

Deverá ser efectuado um plano integral de desenvolvimento de cada pessoa da família, de toda a família e da empresa.

Nesta economia globalizante uma empresa familiar que não prepare e execute este planeamento integral: pessoa-família e empresa, é praticamente impossível que cresça, seja competitiva e tenha futuro.

Dado que os problemas principais são o Governo e Continuidade da Família, a criação de um Conselho de Família e outro da Empresa poderão ser instrumentos que podem garantir a gestão da continuidade.

A função destes conselhos são a procura de soluções para resolver os problemas críticos e a gestão da continuidade, pois deverá aprovar as orientações estratégicas da empresa.

Se não for efectuado este tipo de planeamento o risco da empresa desaparecer, ou eventualmente ser adquirida quando estiver fragilizada, é muito grande.

Sonhar é natural no ser humano. Planear é desenhar os caminhos para atingir o sonho. Há pois que associar a inteligência e engenho, decidir com vontade e estratégia para atingir o objectivo. A condução da carruagem deverá ser executada de forma profissional por quem tiver a paixão por atingir esse sonho (pode ser ou não uma pessoa da família)

É fundamental PROFISSIONALIZAR e criar uma empresa comercialmente rentável que funcione para a família mas não necessite da família.

Armando Fernandes

Empresa Familiar I – Desafios de gestão

(Publicado no Jornal Frente Oeste em 30/08/2007)
São empresas familiares aquelas “em que uma Família detém o controlo, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa”. Definição de empresa familiar dada pela Associação Portuguesas de Empresas Familiares (APEF).

De acordo com a APEF, o peso das empresas familiares em Portugal está estimado entre os 70% e 80%, produzem cerca de 60% do Produto Interno Bruto e empregam mais de metade da mão-de-obra.

Nos Estados Unidos 95% das empresas são familiares, gerando 50% do PNB e 42% do emprego. Segundo a Fortune, nos EUA, das 500 maiores empresas, 40% são de cariz Familiar.

Na União Europeia as empresas familiares representam mais de 70% do total das empresas, proporcionando mais de 50% do emprego comunitário e contribuem com 60% da riqueza criada.

Vários estudos Nacionais e Internacionais indicam que apenas 30% das empresas familiares conseguem sobreviver à passagem da liderança para a segunda geração, e destas, apenas 10% a 15% irá continuar activa após a segunda sucessão. Isto quer dizer que num cenário de 20 empresas só 2 ou 3 sobrevivem ao neto.

Muitas vezes temos a ideia de que as empresas familiares tem pequena dimensão, no entanto isto não é verdade pois algumas das grandes empresas e multinacionais são e tiveram a sua origem em empresas familiares.

Todos conhecemos a Ford, Beneton, Zara, Cargill, Cucci, Teixeira Duarte, Jerónimo Martins, Grupo Espírito Santo, Luis Simões, Sonae, Soares da Costa, etc.

Algumas destas empresas são aquelas que conseguiram sobreviver a várias gerações, que as diferencia das outras é que conseguiram implementar estratégias colaborativas e cooperantes entre o interesse das famílias e os interesses de gestão das empresas.

Um estudo de John L. Cuide concluiu que 60% dos fracassos das empresas familiares são devidos a problemas da família, 20% por razões empresariais, 10% por falta de capital e 10% por incapacidade do sucessor.

John A. Davis um dos especialistas mundialmente reconhecido em empresas familiares, e autor do livro “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business”, indica que existem 3 dimensões (a Empresa, a Propriedade e a Família) geradoras de conflito.
A dimensão empresarial com exigências no âmbito da racionalidade.
A dimensão da propriedade com exigências no âmbito da gestão patrimonial.
A dimensão familiar onde predominam as emoções.

Num mundo competitivo como o que estamos a viver, há pois que criar novos paradigmas na gestão das empresas familiares, porque os desafios que estas empresas têm são superiores aos desafios das empresas comuns.

Os desafios que têm como empresa são a produção, competição, estratégia, rentabilidade, viabilidade e consolidação.

Como empresa familiar os desafios são fundamentalmente a sua continuidade e profissionalização, a integração de familiares na empresa, a avaliação de familiares e sua remuneração, os comportamentos e conflitos familiares e a gestão da propriedade da empresa.

Há pois que seguir os exemplos positivos dados pelas grandes empresas familiares de sucesso, a solução básica encontrada passou pela profissionalização da empresa, isto é: definir funções; estrutura; sistemas; e englobá-los nos objectivos da família na empresa.

Esta solução passa pela criação de processos de planeamento da continuidade da empresa, que deverão apoiados por um mentor que possa ajudar a família e a empresa no processo de transição geracional. Este mentor deverá ser uma pessoa externa, independente e sem ligações à família, que garanta imparcialidade.

Próximo artigo “Empresa familiar II – Planeamento da continiudade”

Um empreendedor é facilmente mordido pelo lobo, porque não aprendeu a açaimá-lo.

(Publicado no Jornal Frente Oeste em 26/07/2007)

Dizia-me uma empresária numa recente reunião de reeducação empresarial, que tinha estudado muito, que os pais tinham investido significativamente na sua formação escolar, mas que os conhecimentos obtidos, não a tinham preparado para a vida empresarial e para os negócios.

Iniciamos então uma conversa sobre o sistema de ensino e a preparação para a vida, em que falámos do processo de destruição do ensino técnico e da actual politica de ensino que promove os cursos profissionais e certificação profissional.

Esta situação levou-me à reflexão sobre a minha atitude primeiro como filho e depois como pai sobre os processos educativo e de ensino que tive e que estou a proporcionar.

Os meus pais diziam-me que ir à escola, ter uma boa formação, boas notas teriam como resultado sucesso na vida teria um bom emprego e uma vida de trabalho diferente da que eles tiveram. Teria um bom rendimento, e logicamente uma boa reforma, viveria muito melhor que eles.

Hoje temos muitos jovens que não conseguem concluir a escolaridade obrigatória, temos licenciados no desemprego, não há segurança no emprego, e o Estado Providência caminha para o suicídio, a mensagem do parágrafo anterior está desactualizada.

Confrontados com estas situações os Governos promoveram nos últimos anos Politicas que tentam melhorar as competências técnicas e profissionais para preparar os jovens para os actuais desafios da sociedade, assim foram criados os cursos técnicos e formação profissional que dão qualificações e equivalências ao 9º e 12º anos. A União Europeia e o Governo Português promovem formação e preparação dos jovens para o empreendedorismo (ver artigo que publiquei no Frente Oeste de 5-7-2007).

Há 12 anos que acompanho a actividade escolar da minha filha, conheço o sistema de ensino e verifico que os níveis de conhecimento científico dos jovens são muito superiores aqueles que eu tinha com a sua idade. Mas também verifico que são uns autênticos analfabetos para a vida profissional porque pouco sabem de Finanças, Direito Civil, Comercial e de Trabalho, Organização Administrativa. Por isso tem dificuldades em agir perante um contrato comercial ou civil, um financiamento e perceber a organização do Estado.

Verifico que há uma lacuna nos currículos escolares no que diz respeito à formação cívica e preparação para a vida profissional e pessoal. Esta lacuna diminui efectivamente a competitividade Portuguesa face aos seus parceiros da União Europeia onde os sistemas de ensino preparam muito melhor os Jovens para a cidadania.

Um jovem que tenha bom aproveitamento escolar, finalize uma licenciatura ou um curso de formação profissional, fica com o seguinte dilema - conseguir emprego ou criar o seu próprio emprego – como não tem a garantia de um emprego certo e seguro é facilmente motivado a criar o seu próprio negócio. Os Governos, apoiam, a sociedade promove este tipo de empreendedorismo, no entanto a iliteracia financeira, jurídica e organizativa levam muitas vezes ao caos, sendo urgente a criação de processos de reeducação empresarial.

Um empreendedor é facilmente mordido pelo lobo, porque não aprendeu a açaimá-lo.

Torres Vedras, 22 de Julho de 2007